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趙少康的政治生涯與成就 趙少康，生於1950年5月6日，是一位多面向的臺灣政治人物和媒體企業家。他目前是中國國民黨的成員，並擁有豐富的政治經歷，包括擔任過三屆立法委員和兩屆臺北市議員。此外，他還曾任行政院環境保護署署長。目前，趙少康正與侯友宜搭檔，參選2024年中華民國總統選舉的國民黨副總統候選人。 政治創新與紀錄 1989年，趙少康參與創立了國民黨內派系「新國民黨連線」，並倡議了「中國國民黨改造運動」。1992年，他在辭去官職後再次競選立法委員，創下了單一立委得票數最高的紀錄，因此在臺灣政壇被譽為「政治金童」。1993年，他發起創建新黨，並成為首任新黨全國委員會召集人。1994年，他在擔任立法委員期間參選臺北市市長，但最終敗給民主進步黨的陳水扁。代表新黨參選台北市長的趙少康拉下挑戰連任的中國國民黨黃大洲市長，開啟民進黨陳水扁政治生涯黃金時期！。 新黨趙少康，陳水扁執政生涯的貴人： 歷史新新聞》台灣史上至激三咖督選戰　1994年台北市長選舉陳水扁、趙少康、黃大洲如何空戰陸戰全面對決 趙少康重創黃大洲選情： 媒體事業與影響力 在卸任立法委員後，趙少康逐漸轉向媒體行業。他曾擔任飛碟廣播股份有限公司的董事長，現在則是中國廣播股份有限公司的董事長兼總經理。經典的以一億元買下價值五十七億元的中廣，為中國國民黨歷史上少見的黨產案。 三中案造成中國國民黨黨產迅速轉入私人。極具爭議的「三中案」，外界過去曾大力批評，中國電視公司（中視）、中央電影公司（中影）、中國廣播公司（中廣）、舊中央黨部大樓等交易案，遭指賤賣黨產。北檢依據國民黨會議資料、談判對話錄音檔等證據，認定時任黨主席的馬英九和張哲琛、汪海清以非常規交易等手法，造成國民黨營事業中投公司72億9174萬元的損害，依「證交法」將馬英九等3人起訴，前立委蔡正元夫妻等人替國民黨找買家也被起訴， 蔡正元在一審判決成為全案唯一有罪被告。 國民黨賤賣中廣案：57億賣10億，9億中廣自己出、趙少康1億拿下中廣 47億元憑空消失 中廣交易謎團大揭密 追討黨產指標案：趙少康要付給國民黨的錢呢？ 【全文】三中案拚上訴　檢5大理由挑戰馬英九無罪判決 中廣 趙少康在中廣流行網、TVBS和Yahoo TV主持多個政論節目，其中《少康戰情室》尤為著名。他還在《蘋果日報》擁有專欄「趙少康傳真」。 2021年9月，他宣布成立「戰鬥藍」，並公布了初期加入的72

  2023/11 最終結果：柯文哲決定搭配新光公主吳欣盈，組成柯吳配。 而原本呼聲甚高的 黃珊珊 、黃國昌，則是分別列入台灣民眾黨不分區立委安全名單中。 吳欣盈美國籍問題： == 之前的預測文： 再次更新柯文哲可能的副總統搭檔的候選人清單： 1. ** 黃國昌 **：時代力量黨的創黨成員，是具有影響力的第三勢力代表。 2. **張善政**：前國民黨副總統候選人，學術背景豐富，曾經是政府高層官員。 3. **管中閔**：前教育部長，學術界有很高的地位。 4. **高虹安**：新竹市長。 5. ** 黃珊珊 **：前台北市副市長，目前在台灣民眾黨中有一定的影響力。 6. **柯美蘭**：醫生，且是柯文哲的親妹妹，其醫學背景與社區參與讓她成為可能的選擇。 7. ** 翟本喬Ben **：科技業者，能夠代表台灣在科技產業的聲音。 8. **高嘉瑜**：儘管她是民進黨的立法委員，但她的多元和開放的立場可能使她成為柯文哲考慮的搭檔之一。 9. ** 賴香伶 **：前台北市政府法制局長，具有法律背景，也是柯文哲的前同事。 10. **趙少康**：前台北市副市長，政治評論家，具有強烈的政治觀點。 請注意，這些只是根據目前的政治環境和人物背景的一些推測，實際的搭檔選擇仍取決於柯文哲和他的策略團隊。 柯文哲獲提名戰2024! 柯巧遇顏清標.鍾東錦 王婉諭嗆"向黑金.黑道靠攏"兩岸論述迎合選票 相關討論文章： 中華民國總統候選人柯文哲 最佳副手 是黃珊珊還是黃國昌？ 黃珊珊如何從親民黨離開加入台北市政府 吳崢【謎底揭曉？高虹安與新竹建商集團，幕後操盤者現身！】

新黨趙少康報導： 新黨就是被分化、滲透而分出去，離開中國國民黨的。  竟然多年後可以回 中國國民黨，代表內部原本的主流派也變了。 趙少康只提清朝，不提自己曾經在8964中，作為中國國民黨主流派文宣，推出的歷史的傷口。 因為不能提中國近代史 只好談清朝。 8964 應援歌曲發起人：趙少康  https://tttt-note.blogspot.com/2020/06/8964.html?q=%E6%AD%B7%E5%8F%B2%E7%9A%84%E5%82%B7%E5%8F%A3&m=1 足見立場早已變化。只有爭權、爭代表。而非原本黃復興提出的三民主義，統一中國（協助中華人民共和國統轄地區民主化）。 反叛而後再回鍋。再讓原本反目的同志更分離。這一波中國國民黨又將再次被洗一輪無任何主流、青壯派可言。 繼新黨成立、狸貓換太子後的，重要國民黨分化事件，又將達成。 共諜案： 3名國會前助理涉共諜案 李易諴、陳惟仁聲押、林雍達交保 整理最近幾年涉共諜案 王炳忠、林明正、侯漢廷3人及周泓旭 中華民國 陸軍八軍團驚爆共諜案 來自壞鄰居 中華人民共和國的敵意 始終不曾減少 太子系列文： 「隔壁老王」在蔣經國日記扮演的角色 章亞若於1942年8月被謀殺 自稱蔣經國後代的蔣孝嚴 寫書介紹: 蔣家門外的孩子 === 另一方面 趙少康跟陳文成都是 1950年生的，兩個的命運也差太多 ... 趙少康（1950年5月6日－）是 中華民國 政治人物及媒體工作者，生於 台灣 基隆市 ，籍貫 河南 涉縣 （ 中華人民共和國 時期改隸 河北省 ）。曾任兩屆 臺北市議會 議員、 行政院環境保護署 署長、三屆 立法委員 等公職。1992年辭官回爐競選立委時創下超高得票紀錄，在 臺灣政壇 有「政治金童」的稱號。1993年，發起創建 新黨 ，為新黨首任領袖。1994年擔任立委期間代表新黨參選臺北市市長 選舉 ，敗於 民主進步黨 籍的 陳水扁 、卸任立委後逐步退出政界投入媒體界，曾任 飛碟電台 董事長，現為 中國廣播公司 董事長 兼 總經理 ，並在 中廣流行網 、 TVBS 和 Yahoo TV 主持 政論節目 （其中以《 少康戰情室 》最為知名）。 陳文成（1950年1月30日－1981年7月3日）， 臺灣 臺北縣 中和鄉 （今 新北市 中和區 ）人，生於 林口鄉 （今 新北市 林口區 ）， 密西根大學

今天台股加權指數收在17341點，大漲兩百點，台股13:30收盤，由於港股是16:00收盤，然而今日港股大跌兩百點，繼續下跌中，目前恒生指數已經17320，台灣加權指數超越恒生指數。 2023.11.28，恭喜🎉🎉🎉。

  三年前蕭美琴前往美國赴任駐美大使前，蔡英文總統期望她能透過台美關係的提升，來促進台灣的安全與繁榮。 蕭美琴去到美國後，完成了啟動台美21世紀貿易倡議，也在軍事安全領域有更深入、廣泛的合作，但當然也有一些未竟之事。  例如希望在任內完成簽署避免雙重課稅，這是許多的台商與國內的企業，在做全球布局的過程當中非常重要的議題，我們也取得了非常重要的進展，包含國會、兩院、民主共和兩黨的領袖都有極高度的認同，也已經提出了這個修法的草案，只差臨門一腳了，非常期待能夠早日落實，相信也對於台美經濟關係的深化是會有非常長遠的影響。  其他的議題包含供應鏈的韌性的問題，包含去向美方爭取疫苗這件事情，其實都需要下很多的功夫，背後非常冗長跟複雜，很欣慰的是駐美代表處的團隊，大家都非常任勞任怨，可以在這些議題上取得進展。 身為台灣人，在國際空間這個領域而言是很辛苦的，因為我們面對著對我們不公平的國際環境，我們所遭遇到國際空間的打壓，以及我們國際地位的特殊性，這過程當中確實會有很多的挫折。  但是身為台灣人的特性，也是這些挫折讓我們更有韌性，也讓我們更懂得很務實的去找到達到目的的這個路徑。 這些能量如果可以聚焦在對國家具有建設性的議題上面，對大家都是更好的，這也是蕭美琴對自己的期許。 蕭美琴相關文章： 【台灣演義】蕭美琴 2023.11.19 | Taiwan History 蕭美琴政績及生平 蕭美琴（1971年8月7日－），中華民國政治人物，民主進步黨籍，美國哥倫比亞大學碩士畢業，現任駐美代表，曾任國家安全會議諮詢委員、四屆立法委員，也是民進黨在花蓮縣唯一拿下過半得票者。出生於日本神戶，父親臺灣人、母親美國人。 生平 蕭美琴出生於日本神戶，父親是臺灣人，母親是美國人。她在臺灣花蓮縣長大，畢業於臺灣大學政治學系，並取得美國哥倫比亞大學國際關係碩士學位。 蕭美琴的政治生涯始於1998年，她當選第3屆花蓮縣立法委員。此後，她連續當選第4、5、6、7屆立法委員，並在第6屆立法委員任內擔任民進黨國際部主任。 在立法院任內，蕭美琴積極推動臺灣的國際參與，並倡議臺美關係的深化。她曾多次率團訪問美國，並與美國國會議員、行政官員等進行交流。 2020年，蕭美琴出任中華民國駐美代表，成為中華民國首位女性駐美代表。在任內，她致力於維護臺美關係，並推動臺灣在國際社會的參與。 政績 蕭美琴在外交領域的政績主要體現在以

  Emmy 許文龍介紹影片： 許文龍（1928年2月25日—2023年11月18日），是一位知名的臺灣企業家及藝術贊助人。他在臺南出生，以創辦奇美實業、奇美醫院和奇美博物館而聞名，並被譽為「台灣壓克力之父」。 在1960年，許文龍創立了奇美實業廠，主要生產聚苯乙烯產品。他與三菱油化株式會社合作，推出多種產品，使奇美成為臺灣首家聚甲基丙烯酸甲酯製造商。2004年5月，許文龍退休，將企業管理權交給妻舅廖錦祥。 2005年，許文龍因與李登輝、陳水扁等政治人物有密切往來，並支持台獨相關活動，被迫發表支持中共政府兩岸政策的公開聲明，以保護其在中國的事業。2008年6月，富比士公布他的淨資產達到17億多美元。 2017年，許文龍在八田與一銅像遭破壞後，指揮奇美博物館將館內的八田與一銅像頭部切割，並接合至受損銅像上，協助其復原。2020年，他在富比士公布的「台灣50大富豪」名單中，以15.9億美元的資產淨值排名第26。 許文龍於2023年11月18日上午11時17分在奇美醫院去世，享年95歲。 總結： 許文龍是台灣一位極具影響力的企業家和藝術贊助人。他不僅在商業上取得巨大成功，尤其在化學材料領域有顯著貢獻，還積極參與文化藝術的推廣與保存。他的生涯展現了對於創新、文化及社會責任的深刻承諾。

以下是 AWS、Azure 和 GCP 三家公有雲的優點和缺點比較： AWS優點： 服務種類最豐富，涵蓋了計算、儲存、網路、資料庫、分析、機器學習、物聯網等各個領域 全球數據中心網路最廣泛，可提供高可用性和高效能 市場佔有率最高，有大量的使用者和開發者社群 缺點：成本相對較高，需要有專業的管理能力 服務文檔和教學資源相對較少 Azure優點： 與 Microsoft 的軟體和服務整合良好，可提供更完整的解決方案 在混合雲和多雲部署方面有優勢 價格相對較低，並提供多種優惠方案 缺點： 服務種類略少於 AWS，在某些領域的功能不如 AWS 完善 全球數據中心網路略少於 AWS GCP優點： 在人工智慧、機器學習和大數據等領域的服務最領先 價格相對較低，並提供多種免費試用方案 服務文檔和教學資源較為豐富 缺點：服務種類略少於 AWS 和 Azure，在某些領域的功能不如 AWS 和 Azure 完善 全球數據中心網路略少於 AWS 總結 AWS、Azure 和 GCP 三家公有雲各有優缺點，企業在選擇時需要根據自身的需求和考量來決定。 如果企業需要使用最豐富的服務、最廣泛的全球數據中心網路和最龐大的使用者和開發者社群，AWS 是最佳選擇。 如果企業需要與 Microsoft 的軟體和服務整合，並在混合雲和多雲部署方面有需求，Azure 是最佳選擇。 如果企業需要在人工智慧、機器學習和大數據等領域獲得領先的服務，GCP 是最佳選擇。

蕭美琴，一位具有深厚政治背景和國際經驗的中華民國政治人物，於1971年8月7日出生於日本神戶市。她的父親是臺南本地人，曾任臺南神學院院長，而母親則是歐裔美國人。蕭美琴的教育背景豐富，她在台灣和美國接受教育，分別畢業於歐柏林學院和哥倫比亞大學，專攻東亞研究和政治學。 蕭美琴的政治生涯始於民主進步黨，她曾擔任四屆立法委員，並在花蓮縣創下民進黨首次過半得票的紀錄。她也曾任國家安全會議諮詢委員，並在國際政治舞台上擔任重要角色，包括國際自由聯盟副主席和亞洲自由民主聯盟秘書長。 在2010年，蕭美琴參與花蓮縣立委補選，雖然未能勝出，但她的得票率顯著提升，顯示了她在當地的影響力和支持度。2015年，她在花蓮縣選舉區以53.77%的得票率勝出，成為民進黨在該區的首位過半立委。 2020年，蕭美琴被任命為中華民國駐美代表，進一步強化了她在國際政治上的地位。她在此職位上的表現獲得廣泛認可，並於2023年11月20日因參選副總統而辭去此職。 蕭美琴的政治生涯不僅展現了她在國內政治舞台上的影響力，也顯示了她在國際關係領域的專業和經驗。她的多元背景和豐富經歷使她成為中華民國政壇上的重要人物。 賴清德稱這是最好的決定。賴清德、蕭美琴搭檔參選中華民國總統副總統。 總統大選相關討論文章： [總統大選] 郭台銘確定要郭賴配？那侯友宜可推出那些組合？ 總統大選除了郭台銘賴佩霞還有哪些擬參選人？藍信祺及鄭自才也會參加2024總統大選？ 總統大選最熱鬧的組合！ 郭高配 vs 柯高配 vs 侯蔣配 vs 賴賴配

  柯文哲副手的相關討論： 中華民國總統候選人柯文哲 最佳副手 是黃珊珊還是黃國昌？ [總統大選] 郭台銘確定郭賴配之後，猜測柯文哲可能的副總統搭檔，黃珊珊不是第一人選？留言一起討論！ ChatGPT來預測一下台灣總統候選人組合？黃國昌是絕佳副總統人選？ 總算到了現在民眾黨柯文哲的競選廣告出爐 影片中副手是黃珊珊! 情況開始明朗？不論是柯文哲、郭台銘，他們的副總統這個選項沒有黃國昌。 台灣民眾黨回歸基本組合：柯珊配 其他相關報導： 「柯珊配」搭檔2024？柯文哲鬆口：「黃珊珊」也是人才當中的一個【CNEWS】 國親合陰影! 柯爆:黃珊珊聽「藍白合」不高興 但是同時間還持續有藍白合、全民調等新聞。 參見： 邱毅、馬英九、柯文哲 過去多年的恩怨突然都放下了 三人推動藍白合 這次大選國民黨會被民眾黨及共產黨瓦解嗎？ 過去幾週的密會、各自放風聲。最後到底會是如何？侯友宜副手會是誰？真是沒想到到現在都還沒確定。 總統大選相關討論文章： [總統大選] 郭台銘確定要郭賴配？那侯友宜可推出那些組合？ 總統大選除了郭台銘賴佩霞還有哪些擬參選人？藍信祺及鄭自才也會參加2024總統大選？ 總統大選最熱鬧的組合！ 郭高配 vs 柯高配 vs 侯蔣配 vs 賴賴配

 在敏捷專案管理中，當公司想要改善固有產品時，以下是一些步驟和方法： 1. **客戶反饋**： 收集和分析客戶反饋，了解需要改進的地方。 2. **產品回顧**： 進行產品回顧會議，讓團隊成員了解當前產品的性能和客戶反饋。 3. **優先順序**： 與產品負責人（Product Owner）一起確定改善的優先順序，更新產品待辦事項（Product Backlog）。 4. **短衝規劃**： 規劃一個或多個短衝（Sprints），專注於實現這些改進。短衝是敏捷中用於實現快速、增量改進的一種方法。 5. **可交付成果定義**： 確定每次短衝的目標和可交付成果，以確保團隊的工作能直接對產品改進有所貢獻。 6. **持續整合和測試**： 在短衝中進行持續整合和測試，以確保改進不會影響產品的其他部分。 7. **日常站會**： 舉行日常站立會議，監控進度並解決阻礙。 8. **回顧與反思**： 在短衝結束時進行回顧會議，評估成果並從中學習。 9. **調整計劃**： 根據回顧結果調整未來的短衝計劃。 10. **展示和驗收**： 定期向利益相關者展示改進成果，獲得反饋並確保改進符合需求。 進行短衝確實有助於快速進行產品改進，因為它允許團隊集中精力在最重要的功能上，並且可以迅速地進行迭代和調整。這種方法不僅提高了團隊的反應速度，還有助於快速收集用戶反饋並將其整合進產品中。

 面對將產品上市時間緊縮一半的挑戰，作為一名專案經理，以下是根據PMP原則和最佳實踐的建議步驟： 1. **評估影響**： 首先評估時程縮短對項目範圍、成本、質量和團隊士氣的影響。 2. **重新規劃時程**： 使用時程壓縮技術，如快速跟踪（Fast Tracking）和加班（Crashing），來縮短時程。 3. **資源優化**： 考慮增加資源、進行更高效的資源分配或延長工作時間。 4. **風險管理**： 重新評估風險登記簿，因為時程的變化可能會引入新的風險。 5. **溝通與協調**： 與利益相關者溝通時程變更的必要性、影響和新的計劃，並獲得他們的支持。 6. **獲得團隊支持**： 與團隊討論時程變更，確保他們理解變更的原因和新的期望。 7. **關注質量**： 確保在時程壓縮的同時，產品質量不會受到妥協。 8. **監控和控制**： 密切監控專案進度，以便快速識別和解決任何問題。 9. **動態調整**： 如果實際進度和計劃進度出現偏差，及時調整計劃。 10. **士氣與激勵**： 管理團隊士氣，必要時提供激勵措施來保持團隊的動力和效率。 11. **確認交付物**： 即使在壓縮的時程下，也要確保所有交付物都經過確認和驗收。 這個過程中，專案經理需要持續與利益相關者保持溝通，保證透明度，並確保所有團隊成員都對新目標保持對齊。同时，應該警惕時程壓縮可能導致的過度工作和質量問題。

 在專案管理中，溝通是至關重要的。如果專案經理沒有收到必要的專案資訊，這可能會導致專案出現風險和問題。根據PMP的實踐和原則，這裡有一些應對策略： 1. **確認信息來源**： 首先應該確認信息應該從哪裡來，是否有明確的溝通計劃和責任分配。 2. **溝通計劃評估**： 檢視現有的溝通計劃是否有效，是否每個人都清楚自己的溝通責任。 3. **設立或強化溝通渠道**： 如果發現溝通渠道不足或不清晰，則需要建立或改善這些渠道。 4. **持續監控**： 專案經理應該監控溝通計劃的實施情況，確保所有重要的資訊都能及時傳達。 5. **開會討論**： 舉行會議討論缺乏信息的問題，並與團隊共同尋找解決方案。 6. **培訓和指導**： 如果需要，對團隊成員進行溝通技巧的培訓和指導。 7. **更新風險登記冊**： 缺乏信息可能會引入新的風險，應該在風險登記冊中更新這一風險，並制定應對策略。 8. **記錄和報告**： 所有溝通問題和解決方案都應該被記錄下來，並在必要時報告給利益相關者。 9. **反饋循環**： 建立一個反饋機制，以確保溝通被接收並理解。 這些步驟可以幫助專案經理解決未收到專案資訊的問題，並可避免未來再次發生類似的溝通問題。

 在專案管理中，應變儲備（Contingency Reserve）是指事先為已識別風險設立的預算儲備。如果在專案結束時，這些儲備沒有被使用，專案經理（PM）應該依照組織的政策和專案計劃中的指引進行處理。一般來說，應變儲備可以釋放回組織的成本基準或營運資金中。這樣的做法不僅提高了資源的利用效率，也體現了良好的風險管理。 以下是可能的處理步驟： 1. **評估**:  專案經理需要確認所有風險事件都已被解決或不再適用，並確定應變儲備確實沒有被動用。     2. **文件記錄**:  記錄下應變儲備使用情況的詳細信息，這將作為專案檔案的一部分，供未來參考。 3. **溝通**:  與專案贊助人或財務部門溝通，告知他們應變儲備未被使用的情況。 4. **處理儲備**:  根據組織的指導方針，將未使用的應變儲備釋放回公司的成本基準或營運資金。 5. **結案報告**:  在專案結案報告中提及應變儲備的處理方式。 6. **回顧學習**:  分析為何應變儲備未被使用，這可能指示風險管理的成功，或者風險評估的過度保守。這些學習可以應用於未來專案的風險管理中。 專案經理應該遵循這些步驟，以確保應變儲備的處理是透明和符合組織的要求的。

 在PMP（Project Management Professional）專案管理中，49個子流程遍布於五個過程群組和十個知識領域。針對優化溝通管理計劃書（Communication Management Plan）定義的資訊流通過程，相關的子流程是**管理溝通（Manage Communications）**。 管理溝通的過程涉及生成、收集、分發、儲存、檢索以及終究處置專案資訊的行為，以確保專案利益相關者的資訊需求得到滿足。這個過程確保溝通的及時性和適當性，並且針對不同利益相關者的需求進行調整和優化。 **監視溝通（Monitor Communications）**則是另一個相關的子流程，這個過程專注於追蹤和審查專案溝通，以確保信息的交換符合溝通管理計劃的需求，並對溝通策略和計劃進行必要的調整，以保證其有效性。 這兩個過程都屬於溝通管理知識領域，在專案生命週期的不同階段都會被執行，以確保資訊流暢和溝通的質量。 管理溝通是專案溝通管理的第三個子流程，旨在確保專案資訊的有效傳遞和接收。它包括以下活動： 制定溝通計劃 建立溝通渠道 收集和發佈資訊 管理溝通需求 評估溝通績效 其中，制定溝通計劃是管理溝通的第一步，也是優化溝通管理計畫書定義的資訊流通過程的關鍵。溝通計劃應包括以下內容： 溝通目標 溝通對象 溝通頻率 溝通內容 溝通渠道 溝通責任 通過制定溝通計劃，專案經理可以確保專案資訊的有效傳遞和接收，並優化資訊流通過程。 監視溝通和管理利害關係人參與雖然也涉及到溝通管理，但其主要目標是監控溝通績效和管理利害關係人參與，並非直接優化資訊流通過程。

專案發起人（或專案贊助人）想要了解專案的當前狀態，有幾種方法可以提供清晰的信息： 1. **專案績效與專案基準的比較**: - 這涉及將實際專案績效數據（如實際成本、時程和範疇）與專案管理計劃中定義的專案基準（預算基準、時程基準和範疇基準）進行比較。 - 透過比較，專案發起人可以看到專案是否在預定的時間框架內按計劃進行，成本是否在控制範圍內，以及範疇是否按照預期進行管理。 2. **實獲值分析（Earned Value Analysis, EVA）**: - 實獲值分析是一種綜合專案績效評估方法，它結合了範疇、時程和成本數據，提供一個統一的視圖來評估專案績效。 - 它使用三個主要指標： 實際成本（Actual Cost, AC）， 計劃價值（Planned Value, PV）， 實獲值（Earned Value, EV）。 - 通過計算 成本偏差（Cost Variance, CV）和 時程偏差（Schedule Variance, SV）， 以及其他效能指標如 成本績效指標（Cost Performance Index, CPI）和 時程績效指標（Schedule Performance Index, SPI）， 專案發起人可以評估專案是否按預算執行，以及是否會準時完成。 這兩種分析方法都提供了關於專案健康狀態的重要洞察，幫助專案發起人做出知情的決策。專案發起人可以使用這些方法來評估是否需要進行糾正措施或是否有必要調整專案管理計劃以應對任何潛在的問題。這種透明的溝通和報告對於維持專案的利益相關者信任和支持至關重要。 專案績效與專案基準的比較 專案基準是專案目標和預期績效的描述。專案績效是專案實際完成的情況。通過比較專案績效與專案基準，可以了解專案是否按照預期的方向進行。 專案發起人可以通過以下方式進行比較： 使用指標：專案發起人可以選擇合適的指標來衡量專案績效，例如範圍、進度、成本、品質等。 使用趨勢：專案發起人可以觀察專案績效的趨勢，例如是否在逐漸向預期的方向靠攏，或是否出現了偏差。 實獲值分析 實獲值分析是一種專門用於衡量專案績效的方法。它將實際投入的成本與預計的成本進行比較，以計算出實獲值。 實獲值分析可以幫助專案發起人了解專案是否在按預算進行。如果實獲值低於預計值，則表明專案可能存在成本超支的風險。 總而言之，專案發起人可

在專案管理的PMP（Project Management Professional）框架中，容許度（Tolerance）是指對專案範疇、時程、成本和風險等方面可接受的偏差範圍。它是專案成功標準的一部分，幫助管理層和專案團隊理解專案目標達成的彈性範圍。 1. **範疇容許度（Scope Tolerance）**: 範疇容許度是指專案範疇中可接受的變更範圍。這包括專案所交付的產品、服務或結果的特性和功能可有的最大偏差。如果變更超出了這個範圍，則可能需要進行更正措施或是進一步的利益相關者溝通。 2. **時程容許度（Schedule Tolerance）**: 時程容許度是指在專案時程上可接受的延遲或提前完成的範圍。每個專案活動或整個專案時程都可能有其特定的容許度，超過這個範圍可能需要專案經理采取行動來調整時程或優先級。 3. **成本容許度（Cost Tolerance）**: 成本容許度是指專案預算可接受的超支範圍。它確定了專案可以超出原始預算多少百分比而不引起重大關注。成本超過這個容許度，可能需要進行成本削減或尋求額外資金。 4. **風險容許度（Risk Tolerance）**: 風險容許度是指利益相關者願意承擔的風險程度。這包括對風險影響的接受程度和願意采取何種措施來緩解這些風險。不同的利益相關者可能對相同的風險有不同的容許度。 容許度的確定通常是在專案規劃階段由高級管理層設定，並作為專案經理在執行專案時的指引。了解並管理容許度對於有效的專案管理至關重要，因為它影響專案決策和控制。專案經理需根據這些容許度來監控專案績效並作出相應調整，以確保專案目標的達成。在整個專案生命週期中，容許度幫助專案團隊維持在一個可控的範圍內，並作為溝通和報告的基礎。

 作為專案經理選擇對組織最佳的專案通常涉及評估各個潛在專案的財務和策略價值。以下是一些關鍵的財務評估工具，可用於觀察和衡量專案價值： 1. **淨現值（Net Present Value, NPV）**: 淨現值是一種評估專案財務效益的方法，它計算了專案預期現金流的現值減去初始投資成本後的值。一個正的NPV指的是專案預期會產生超過初始投資的淨收益，通常被視為一個經濟上可行的專案。 2. **內部報酬率（Internal Rate of Return, IRR）**: 內部報酬率是指使專案NPV等於零的折現率。換句話說，它是專案能夠產生的預期收益率。當比較多個專案時，通常會選擇IRR較高的專案。 3. **沉入成本（Sunk Cost）**: 沉入成本是已經發生且無法回收的成本。在決定是否進行新專案時，沉入成本應該被忽略，因為它們不會影響專案未來的現金流或者財務績效。 4. **效益成本比（Benefit-Cost Ratio, BCR）**: 效益成本比是專案所有預期效益的現值與所有成本的現值的比例。 如果BCR大於1，則預期收益超過成本 ，這樣的專案通常會被認為是有吸引力的。 在選擇專案時，專案經理應該考慮以下步驟： - **與組織戰略相結合**: 確保專案與組織的長期戰略和目標相符合。 - **風險評估**: 估算專案失敗的風險及其可能對組織造成的影響。 - **資源分配**: 考慮組織能夠提供的資源和專案的資源需求。 - **利益相關者的期望**: 考慮利益相關者的需求和期望，並評估專案如何滿足這些需求。 綜合這些財務指標和策略考量後，專案經理可以對比各個專案選項，選擇最有可能為組織帶來最大價值的專案。

在PMP（Project Management Professional）專案管理體系中，專案成本管理計畫是指對專案成本進行規劃、估算、預算編制和控制的整體方案。在這個計畫中： - **管制基準（Control Baseline）**是指在專案執行期間用以衡量專案績效和進度的基準，它通常包括了專案成本、時間和範圍的預算計畫。這個基準提供了一個固定的參考點，專案團隊可以通過比較實際的專案表現與這個基準來識別偏差，進行成本控制和管理。 - **管制門檻（Control Thresholds）**則是指對可接受的變化或偏差設定的特定界限或水平。這些門檻是事先定義好的，在這些範圍內的偏差被視為可以接受的，而超過這些範圍的偏差則需要特別注意和糾正措施。管制門檻幫助專案團隊確定何時需要採取糾正或預防措施來處理成本超支或節省。 這兩個概念是專案成本管理中的重要部分，它們幫助專案經理確保專案在批准的預算範圍內按計畫進行，並在必要時進行調整和重新規劃。 == 在專案管理（Project Management）中，專案成本管理計畫書（Project Cost Management Plan）的管制基準（Cost Baseline）和管制門檻（Cost Thresholds）分別代表以下意思： 管制基準：是專案成本的預期值（Expected Value），是根據成本估算（Cost Estimate）和預算（Budget）調整後確定的。管制基準是專案成本管理的基礎（Foundation），用於衡量（Measure）專案成本績效。 管制門檻：是專案成本績效的臨界點（Critical Point），是用來判斷（Determine）專案是否超出預期成本的標準。管制門檻通常以百分比（Percentage）或固定額度（Fixed Amount）表示。 具體來說，管制基準可以分為以下兩種類型： 工作包成本基準（Work Package Cost Baseline）：是單個工作包（Work Package）的成本預期值。 管制帳戶成本基準（Control Account Cost Baseline）：是工作包成本基準的總和，包括應變儲備（Contingency Reserve）和管理儲備（Management Reserve）。 管制門檻可以分為以下兩種類型： 成本超支門檻（Cost Overrun

這篇2020年準備面試的時候做的整理變成熱門文章，來重新發布一下。 歡迎大家留言分享一下Amazon 及AWS面試經驗。 Amazon/ AWS 領導力準則 14 Amazon Leadership Principles 14 Amazon Leadership Principles 無論您是一位普通員工還是團隊經理,您都是 Amazon 的領導者。以下是我們的領導力準則,請努力成為一名優秀的領導者。 顧客至尚  Customer Obsession. 領導者從客戶入手,再反向推動工作。他們努力工作,贏得並維繫客戶對他們的信任。雖然領導者會關注競爭對手,但是他們更關注客戶。 主人翁精神 Ownership 領導者是主人翁。他們會從長遠考慮,不會為了短期業績而犧牲長期價值。他們不僅僅代表自己的團隊,而且代表整個公司行事。他們絕不會說“那不是我的工作”。 創新簡化 Invent and Simplify. 領導者期望並要求自己的團隊進行創新和發明,並始終尋求使工作簡化的方法。他們瞭解外界動態,四處尋找新的創意,並且不局限於“非我發明”的觀念。當我們開展新事物時,我們要接受被長期誤解的可能。 決策正確 Are Right, A Lot. 領導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們擁有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺.他們尋求多樣的視角,並挑戰自己的觀念。 好學求知 Learn and Be Curious. 領導者從不停止學習,並不斷尋找機會以提升自己。領導者對各種可能性充滿好奇並付於行動加以探索。 選賢育能 Hire and Develop the Best. 領導者不斷提升招聘和晉升員工的標準。他們表彰傑出的人才,並樂於在組織中通過輪崗磨礪他們。領導者培養領導人 才,他們嚴肅地對待自己育才樹人的職責。領導者從員工角度出發,創建職業發展機制。 最高標準 Insist on the Highest Standards. 領導者有著近乎嚴苛的高標準 — 這些標準在很多人看來可能高得不可理喻。領導者不斷提高標準,激勵自己的團隊提 供優質產品、服務和流程。領導者會確保任何問題不會蔓延,及時徹底解決問題並確保問題不再出現。 遠見卓識 Think Big. 局限性思考只能帶來局限性的結果。領導者大膽提出並闡明大局策略,

再爆！廖先翔父子夢想＋1！剛剛到汐止現勘，確認廖先翔父子「又」侵佔十幾筆新北市政府管轄的公有土地，還有違反土地使用分區，來違法經營停車場，長年不法獲利超過五千萬！躺在家裡，就有錢自動掉進口袋，簡直就是零風險的被動收入！真的很想問廖先翔，侵佔國有地來蓋停車場巨額套利，這次又是誰的夢想？廖家根本就是「#汐止追夢人」！很自責，為什麼我都沒有這種追夢的勇氣？ 其他候選人不動產問題 汐止私昌寮 陽明山侯園 新竹柯運停車場 花蓮王王宮 彰化衣鳳百貨 中和智倫高球場 埔里文君公主花園 怎麼都沒人講？不是佔有國有地，就是來炒地，還有分上百個門牌收租的 一個比一個嚴重欸，怎麼不發言一下？ ===  不知道侵佔國有地來蓋停車場的停車場收入可以補繳國庫嗎？ 沒想到黃國昌之外，汐止竟然還有這麼多人占用國有地。 20年的停車場竟然是非法占用

 在面對利害關係人之間意見不同和衝突的情況，專案經理（PM）應該採取以下步驟來解決問題： 1. **識別衝突根源（Identify Conflict Root Causes）：**    - 與每個利害關係人單獨 會談 ，以了解他們意見不同的具體原因和關注點。 2. **促進 開放溝通 （Facilitate Open Communication）：**    - 組織會議，讓利害關係人能夠直接交流他們的觀點和擔憂。 3. **展示 共同目標 （Highlight Common Goals）：**    - 強調專案的共同目標和利益，以及如何通過解決衝突來達成這些目標。 4. **尋求共贏解決方案（Seek Win-Win Solutions）：**    - 探索滿足所有方面需求的解決方案，尋找可行的妥協方案。 5. **優先排序議題（Prioritize Issues）：**    - 確定哪些議題是對專案成功至關重要的，哪些是次要的，並集中精力解決最重要的問題。 6. **使用中立第三方（Use a Neutral Third Party）：**    - 在必要時，引入中立第三方或調解者來幫助解決衝突。 7. **制定行動計劃（Develop an Action Plan）：**    - 一旦達成共識，制定一個明確的行動計劃，包括誰將做什麼，以及何時完成。 8. ** 記錄衝突解決過程 （Document the Resolution Process）：**    - 記錄衝突解決的過程和結果，以供未來參考，並作為解決潛在類似問題的依據。 9. **跟進和監控（Follow-up and Monitoring）：**    - 定期跟進解決方案的實施情況，並確保利害關係人遵守了他們的承諾。 10. **強化關係管理（Strengthen Relationship Management）：**     - 利用此次經驗來強化與利害關係人的關係，改善未來的溝通和協作。 專案經理必須展現出卓越的人際溝通技巧和衝突解決能力，確保專案可以繼續前進，並減少利害關係人之間的衝突對專案進度的影響。 專案經理（PM）可以使用備選分析（Alternative Analysis）或多準則決策分析（Multi-Criteria Decision Analysis, MCDA）來處

 當專案團隊成員因忙於專案外的事務而導致進度落後，作為專案經理（PM），可以採取以下步驟來處理這種情況： 1. **個別會談（One-on-One Meeting）：**    - 與受影響的團隊成員進行一對一 會議 ，了解他們忙於專案外事務的具體原因。 2. **重新評估資源分配（Resource Reassessment）：**    - 檢查當前的資源分配和工作量，確定是否需要重新分配任務。 3. **確定優先級（Prioritization）：**    - 與團隊成員一起確定專案任務的優先級，確保首要任務得到適當關注。 4. **設定清晰的期望（Setting Clear Expectations）：**    - 與團隊成員溝通專案目標和期望，確保他們理解自己的角色和對專案的貢獻。 5. ** 提供支持 （Offering Support）：**    - 問團隊成員是否需要任何幫助或資源，以便更好地管理專案內外的工作。 6. **時間管理培訓（Time Management Training）：**    - 如果必要，提供時間管理的培訓或工具，幫助成員有效分配他們的工作時間。 7. **調整工作計劃（Adjusting Work Plans）：**    - 根據團隊成員的可用性和生產力調整專案時間表和里程碑。 8. **溝通利害關係人（Communicating with Stakeholders）：**    - 與利害關係人溝通進度變化，並設定新的期望。 9. **監控進度（Monitoring Progress）：**    - 實施更頻繁的進度檢查和狀態更新，以確保專案回到正軌。 10. **風險管理（Risk Management）：**     - 評估這種情況對專案的潛在風險，並制定相應的風險緩解計劃。 專案經理需要具有同理心，同時堅持專案目標。這可能需要在支持團隊成員和確保專案成功之間找到平衡點。透過上述措施，專案經理能夠幫助團隊成員解決問題，同時保持專案進度。

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1. ** 建立清晰的溝通計劃（Communication Plan） ：**    - 明確溝通的頻率（Frequency）、格式（Format）、頻道（Channels）如視頻會議（Video Conferencing）、即時消息（Instant Messaging）、電子郵件（Email）等，以及負責人（Responsible Parties）。    - 碀定時區差異（Time Zone Differences）並建立一個共同的溝通時間窗口（Common Communication Window）。 2. **使用協作工具（Collaboration Tools）：**    - 使用項目管理軟件（Project Management Software）、即時消息工具（Chat Applications）、文檔共享系統（Document Sharing Systems）和 協作平台（Collaboration Platforms）如Asana, Slack, Google Drive, etc. 3. **進行定期的團隊會議（Regular Team Meetings）：**    - 安排定期的團隊會議，包括每日站立會議（Daily Stand-ups）、週會（Weekly Sync-ups）、迭代計劃會議（Sprint Planning Meetings）等。 4. **建立強有力的團隊文化（Robust Team Culture）：**    - 透過開放溝通（Open Communication）和團隊支持（Peer Support），增強團隊凝聚力（Team Cohesion）。 5. **設定溝通規範和期望（Communication Protocols and Expectations）：**    - 訂立溝通準則（Communication Guidelines）和 回應時間的標準（Response Time Standards） 。 6. **進行跨文化溝通培訓（Cross-cultural Communication Training）：**    - 為團隊提供跨文化溝通和合作的培訓（Training），特別是當團隊成員來自不同文化背景時。 7. **進行角色和責任的清晰定義（Clear Role and Responsibility

專案經理可以採取以下措施處理一個專案內容的部分一個有完整範疇的，另一個沒有完整範疇的情況： 將專案分成兩個專案：這是一個可行的選擇，可以將專案的風險和複雜性降低。一個專案使用預測式方法，另一個專案使用敏捷式方法，可以更好地匹配各個部分的特性。 使用混合方法：將專案的部分結合起來使用預測式方法或敏捷式方法，也可以是一種選擇。例如，可以使用預測式方法來管理有完整範疇的部分，使用敏捷式方法來管理沒有完整範疇的部分。 使用預測式方法：如果沒有完整範疇的部分相對較小，可以使用預測式方法來管理。 使用敏捷式方法：如果沒有完整範疇的部分相對較大，可以使用敏捷式方法來管理。 具體選擇哪種方法，需要根據專案的具體情況來決定。 以下是一些需要考慮的因素：專案的規模和複雜性：如果專案規模和複雜性較大，可以將專案分成兩個專案。 專案的風險：如果專案風險較高，可以將專案分成兩個專案，以降低風險。 專案的成本和進度：如果專案成本和進度要求較高，可以使用預測式方法。 專案的靈活性：如果專案需要較高的靈活性，可以使用敏捷式方法。 如果選擇將專案分成兩個專案，需要注意以下事項： 兩個專案之間的關係：需要明確兩個專案之間的關係，以確保專案整體的成功。 資源的分配：需要合理分配資源，以確保兩個專案都能按時完成。 溝通和協調：需要加強兩個專案之間的溝通和協調，以確保專案進展順利。 如果選擇使用混合方法，需要注意以下事項： 方法的選擇：需要根據專案的具體情況，選擇合適的方法。 方法的融合：需要做好方法的融合，以確保專案整體的一致性。 溝通和協調：需要加強溝通和協調，以確保方法的有效融合。 === 專案經理在面對有完整範疇的專案和沒有完整範疇的專案時，可以採取的策略可能包括： 1. **將專案分成兩個獨立的專案：**    - 這樣做可以讓專案經理分別管理每個專案的獨特需求和風險。    - 對於有完整範疇的專案，可以採用預測式（傳統）方法，因為需求和目標清晰，可以提前計劃。    - 對於沒有完整範疇的專案，則可以採用敏捷方法，這允許更多的彈性來應對變化和不確定性。 2. **對同一專案採用混合方法（Hybrid Approach）：**    - 在這種情況下，專案經理將在同一專案內部實施預測式和敏捷方法。    - 專案的某些部分，那些需求明確且不太可能變化的，可以採用預測式方法來管理。    - 同

 在敏捷專案中，如果迭代時間被壓縮，團隊可能需要調整最小可行產品（MVP）和最小商業可行增量（MBI）的範圍。各角色應採取的行動如下： 1. **產品負責人（PO）：**    - ** 重新評估和優先排序 ：** PO需要重新評估產品待辦事項清單，確定哪些特性是必須的，哪些可以推遲或移除，以便形成新的MVP和MBI。    - **範疇調整：** 根據時間限制調整產品範疇，以適應更短的迭代期。    - **管理期望：** 與利害關係人溝通關於迭代時間變化的影響，並設置合理的期望。 2. **Scrum Master（SM）：**    - ** 流程適應 ：** 幫助團隊調整敏捷實踐，以適應更短的迭代週期，並確保流程仍然高效。    - **溝通協調：** 促進團隊內部和團隊與利害關係人之間的溝通，確保所有人對變化有共識。    - **支持決策：** 支持PO在重新評估和優先排序的決策過程，確保決策迅速且透明。 3. **開發團隊（Development Team, DT）：**    - ** 重點集中 ：** 集中精力在新的MVP和MBI上，確保團隊能在有限的時間內交付最核心的功能。    - **技術調整：** 快速調整開發計劃和技術實現策略，以應對時間的壓縮。    - **持續交付和測試：** 確保即使時間短暫，也能夠持續地交付和測試小的功能增量，以獲得快速反饋。 在這種情況下，團隊可能需要臨時放棄一些不那麼關鍵的特性，專注於交付那些能夠為用戶帶來最大價值的核心功能。敏捷團隊應該保持靈活性，並且能夠快速適應這樣的變化。 敏捷開發相關文章： [專案管理][敏捷] Agile 與Scrum有什麼差別？ [專案管理][敏捷] Scrum與Kanban 的差異 [專案管理][敏捷] Scrum 中的四個核心儀式和它們的意義

在敏捷專案管理中，當利害關係人對可交付成果有異議時，不同角色的調整職責如下： 1. **產品負責人（Product Owner, PO）：**    - **溝通與優先次序：** PO應該與利害關係人進行深入的溝通，了解他們對可交付成果的不滿之處，並根據這些反饋重新優先排序產品待辦事項清單。    - ** 範疇管理 ：** PO需要根據利害關係人的需求和專案目標，調整產品範疇和期望。    - **透明度和教育：** PO負責確保所有利害關係人對專案進度有清晰的了解，並教育他們關於敏捷方法的期望管理。 2. **Scrum Master（SM）：**    - ** 促進溝通 ：** SM應該促進團隊和利害關係人之間的溝通，並確保迭代回顧會議有效進行。    - **流程改善：** SM負責幫助團隊根據利害關係人的反饋改善流程，並確保敏捷實踐被正確遵循。    - **移除障礙：** SM需要識別和移除阻礙團隊解決利害關係人擔憂的障礙。 3. **開發團隊（Development Team, DT）：**    - ** 適應性開發 ：** 開發團隊需要根據PO和利害關係人提供的優先次序和反饋，進行適應性的技術開發和調整。    - **持續交付：** DT負責透過短迭代週期不斷地創造和展示可交付成果，以便於快速獲得反饋。    - **協作與創新：** 團隊成員應該積極與利害關係人協作，共同尋找解決問題的創新方法。 每個角色都應該致力於在整個敏捷過程中提高透明度，並且持續地適應利害關係人的需求。這種協作和溝通導向的方法有助於確保專案能夠迅速反應並滿足市場和用戶的變化需求。 專案管理/敏捷 相關討論： [專案管理][敏捷] Scrum 中的四個核心儀式和它們的意義 [敏捷] Scrum的基本知識 敏捷開發常見名詞討論 MVP, MMF及MBI; sprint及timeboxing; Roadmap和Release Plan [專案管理] 敏捷提到的"資訊散熱器"（Information Radiator）是甚麼？

 中華職棒 34 年 11/05 台灣大賽 G2 樂天桃猿 VS 味全龍 全場精華 11/05 11局上王維中遇上「亂流」！最後仍不敵樂天桃猿強勢進攻 終場4:0樂天桃猿拿下G2 比賽中一度中斷的原因： 【2023台灣大賽】11/05 布里悍成功的投球加上拿莫・伊漾精準判斷，成功守住得點圈危機！ 台南Josh：板凳清空！台灣大賽出現大場面了！【直播精華】 相關文章： [中職] 2023台灣大賽Game1 味全龍 3:2 勝樂天桃猿 劉基鴻單場雙響炮 #味全龍 奪下半季冠軍 全年勝率第一闖台灣大賽【凱基證券棒球週報】 - 20231029

來看PLG首任會長張嗣漢的經歷： 張嗣漢，1964年11月25日出生於台灣，畢業於加利福尼亞大學柏克萊分校，是一位台裔美國商人、退役籃球運動員。 張嗣漢從小就熱愛籃球，1980年代效力於加利福尼亞大學柏克萊分校打大學盃，並曾代表中華男籃參加1987年亞錦賽。25歲時，張嗣漢選擇退役，並在1993年進入好市多工作，從基層做起，逐步升任高級副總裁兼亞洲區經理。 2002年，張嗣漢被派到台灣擔任台灣好市多總經理，一路帶領台灣好市多從連虧五年，到創下全球數一數二的成績，總公司更因此將亞太區總部設於台灣，由張嗣漢擔任亞太區總裁，掌管台灣、日本、韓國、中國大陸共56家店。 張嗣漢在好市多工作多年，曾多次被評為「全球最傑出零售商」，他將運動員的精神帶入職場，強調團隊合作、永不放棄、追求卓越等理念，並以「教練自己」為座右銘，不斷自我挑戰、自我超越。 張嗣漢是台灣籃球界的傳奇人物，也是好市多成功的幕後推手。他的故事告訴我們，只要有夢想、有毅力，任何人都可以成功。 以下是張嗣漢的經歷和成就：1987年，代表中華男籃參加1987年亞錦賽 1993年，進入好市多工作 1995年，被派到台灣擔任台灣好市多總經理 2002年，帶領台灣好市多從連虧五年，到創下全球數一數二的成績 2004年，好市多亞太區總部設於台灣，由張嗣漢擔任亞太區總裁 2017年，出版自助書《教練自己：從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度》 張嗣漢是一位成功的企業家，也是一位勵志的榜樣。他的經歷和成就，值得我們學習和借鑑。 過去相關訪問影片： 量販龍頭 絕招一本經 看板人物 張嗣漢 20150308-4 張嗣漢：運動是教育的一部分 相關討論： PLG宣布首任會長「Costco 亞洲區總裁」張嗣漢！曾是1980年代的林書豪 PLG／P. LEAGUE+大改組！張嗣漢將接首任會長　確定轉型成協會制 PLG職籃公佈聯盟改組！　首任會長由張嗣漢接任 其他相關文章： 第三十三屆瓊斯杯開打，回憶兩大名將：曾增球及張嗣漢

  劉基鴻第一局開轟： 延長賽14局，劉基鴻再見全壘打 劉基鴻 G1 單場MVP

您可以嘗試以下幾種方法來查找當前正在運行的 Activity： 1. **使用`dumpsys window windows`命令**:    ```bash    adb shell dumpsys window windows | grep mCurrentFocus    ```    此命令通常會返回類似以下的輸出：    ```     mCurrentFocus =Window{<hex-id> u0 <package_name>/<activity_name>}    ``` 2. **使用` top `命令**:    ```bash    adb shell top -n 1 | grep <package_name>    ```    如果您知道應用的包名，則此命令可能會返回與該應用相關的所有進程。但這個命令不會直接告訴你當前的 Activity，它只會顯示正在運行的進程。 3. **使用 Logcat**:    如果您的應用在啟動新的 Activity 時有日誌輸出，您可以通過以下命令來過濾 Logcat 的輸出：    ```bash    adb logcat | grep " startActivity "    ``` 希望這些方法中至少有一個對您有幫助！

 在專案管理中，「專案階段」（Project Phase）和「專案生命週期」（Project Life Cycle）是兩個基本概念。 **專案階段（Project Phase）** 專案階段是專案生命週期中的一個部分，它將專案劃分成較小、更易管理的部分。每個階段都具有特定的目標和結果。專案階段可能包括啟動、規劃、執行、監控、控制和閉幕等。不同的專案可能會有不同的階段劃分，具體取決於該專案的性質和複雜度。在一個階段完成後，專案通常會經過一次審查，以確定是否準備好進入下一階段。 **專案生命週期（Project Life Cycle）** 專案生命週期指的是從專案開始到結束的整個過程。它包含了專案從構思、計劃、執行到最終交付和關閉的所有階段。專案生命週期通常會涵蓋以下四個階段： 1. **啟動階段**：定義專案的範圍和目標，獲得必要的授權。 2. **規劃階段**：詳細制定如何達成專案目標的計劃，包括時間表、資源分配、風險管理等。 3. **執行階段**：按照計劃執行專案活動，動員資源，開發產品或服務。 4. **監控和控制階段**：這個階段通常與執行階段並行，它涉及到對專案進度的追踪、監控和調整，以確保專案目標得以實現。 5. **閉幕階段**：完成所有專案活動，正式結束專案，交付成果，並對專案進行評估和反思。 專案生命週期提供了一個框架，幫助專案經理和團隊成員理解和管理從開始到結束的專案進展。而專案階段則是在這個生命週期中細分的階段，用以更精確地指導和控制專案的進展。

 多準則決策分析（Multi-Criteria Decision Analysis，簡稱MCDA），有時也稱為多準則決策制定（Multi-Criteria Decision Making，MCDM），是一種用於評估多個相互衝突的準則下的決策的方法，特別是在專案管理的領域中非常實用。當一個決策需要考慮多個維度，比如成本、時間、質量和風險等因素時，MCDA提供了一套結構化的途徑來識別、量化和權衡這些準則。 MCDA的過程通常包括以下幾個步驟： 1. **確定目標**：明確專案或決策的目標。 2. **列舉準則**：確定所有相關的決策準則。這些準則應涵蓋決策的所有相關方面。 3. **權重分配**：給每個準則分配權重，表示其在決策中的相對重要性。 4. **選擇方案**：識別可能的決策選項或方案。 5. **評估方案**：根據每個準則評估每個方案的績效。 6. **得分和排序**：給每個方案基於其在各個準則下的表現計算一個得分，並進行排序。 7. **靈敏度分析**：進行靈敏度分析，以確定不同準則權重變化對決策結果的影響。 8. **最終選擇**：基於上述分析，選擇最佳的決策方案。 透過MCDA，決策者可以在複雜環境中做出更為明智和平衡的選擇，特別是在面對必須在成本、效益和其他關鍵因素間取得平衡的情況下。這種方法還幫助團隊或組織對選項進行透明和客觀的評估，並促進團隊間的溝通和共識建立。

 榮格（Carl Jung）的心理類型理論中提出了四種基本的心理功能： 1. **思考型**（Thinking）：這種類型的人在做決策時偏好依據邏輯和客觀標準。 2. **感覺型**（Feeling）：感覺型的人在決策時更多依賴於個人的價值觀和主觀感受。 3. **直覺型**（Intuition）：直覺型個體在處理信息時依賴於潛意識的知覺和直覺。 4. **感覺型**（Sensation）：感覺型的人傾向於使用直接的感官體驗來處理信息。 進一步地，榮格將這些類型區分為外向型和內向型，這樣形成了更為複雜的性格類型理論。這一理論後來成為了邁爾斯-布里格斯性格類型指標（MBTI）發展的基礎，MBTI是一種廣為人知的性格評估工具，其中包含了榮格性格類型理論的許多要素。

 針對 Docker 和容器，有許多常見的管理軟體，並且在使用它們來架設服務時，也有一些基本的規則需要注意。以下是詳細資料： ### 常見的容器管理軟體: 1. **Docker Compose**: 是 Docker 的一個工具，允許使用者透過 `docker-compose.yml` 文件定義和運行多容器 Docker 應用程式。 2. **Kubernetes (K8s)**: 是一個開源的容器編排平台，用於自動部署、擴展和管理容器化的應用程式。 3. **Docker Swarm**: 是 Docker 的本機集群編排解決方案。 4. **Amazon ECS (Elastic Container Service)**: 是 AWS 提供的容器管理服務。 5. **OpenShift**: 是由 Red Hat 提供的 Kubernetes 的一個商業分支。 6. **Rancher**: 是一個開源的容器管理平台，支援多種容器編排引擎。 ### 使用 Docker 和容器架設服務時的 Do's and Don'ts: #### Do's (應做之事): 1. **使用專用的基礎映像**: 儘量使用官方或可靠來源的基礎映像，並適時更新它們。 2. **最小化容器大小**: 只包含容器運行所必需的資源，這有助於減少安全風險和提高效率。 3. **單一職責原則**: 每個容器應只執行一個主要的進程。例如，不要在同一個容器中同時運行 Web 伺服器和資料庫。 4. **使用環境變數管理配置**: 而不是將配置硬編碼到容器中。 5. **維護持續集成/持續部署 (CI/CD) 流程**: 確保容器映像的質量和安全性。 6. **設定健康檢查**: 這可以幫助管理和編排工具知道容器的運行狀態。 #### Don'ts (不應做之事): 1. **不要以 root 使用者運行容器**: 出於安全考慮，使用非 root 使用者運行容器中的進程。 2. **不要在容器中存儲狀態或數據**: 容器應該是無狀態的。使用外部存儲或服務如資料庫來存儲資料。 3. **不要手動管理容器**: 對於生產環境，使用容器編排工具，如 Kubernetes 或 Docker Swarm。 4. **避免使用 `latest` 標籤**: 因為它可能會導致不可預

**Binary Search** (二分搜尋) 和**BST** (二叉搜尋樹, Binary Search Tree)： --- **Binary Search (二分搜尋)** **定義：**  - 二分搜尋是一種在已排序的數組或列表中查找特定值的算法。 **基本步驟：** 1. 找到中間元素。 2. 如果中間元素與目標值匹配，則返回其索引。 3. 如果中間元素小於目標值，則在右半部分（中間之後）重複上述步驟。 4. 如果中間元素大於目標值，則在左半部分（中間之前）重複上述步驟。 **時間複雜度：**  - 最差情況和平均情況下的時間複雜度為 \(O(\log n)\)，其中 n 是列表或數組的大小。 --- **BST (Binary Search Tree, 二叉搜尋樹)** **定義：**  - 二叉搜尋樹是一種節點的二叉樹結構，其中每個節點都有一個可比較的鍵（和相關的值），並且滿足以下性質：   - 左子樹中的所有鍵都小於節點的鍵。   - 右子樹中的所有鍵都大於節點的鍵。 **基本操作：** 1. **插入 (Insert)**: 在 BST 中插入一個新鍵。 2. **查找 (Search)**: 檢查 BST 中是否存在特定的鍵。 3. **刪除 (Delete)**: 從 BST 中刪除指定的鍵。 4. **中序遍歷 (In-order Traversal)**: 遍歷 BST 的方法之一，結果是按鍵的升序訪問所有節點。 **時間複雜度：** - 在平衡的 BST 中，插入、查找和刪除的時間複雜度均為 \(O(\log n)\)。但在最差情況下（例如當樹成為一個“鏈”時），這些操作的時間複雜度為 \(O(n)\)。 **註：** - 為了確保 BST 的高效性，常常使用平衡技術，如 AVL 樹或紅黑樹，來確保樹保持大致平衡，從而保持操作的 \(O(\log n)\) 時間複雜度。 --- 總結：雖然 Binary Search 和 BST 都與“二分”這一概念相關，但前者是一種在已排序的數組中查找元素的算法，而後者是一種數據結構，用於保存和檢索鍵值對。

排序算法是計算機科學中最基礎且最重要的主題之一。以下是一些常見的排序方法，以及它們的簡要描述： 1. **冒泡排序 (Bubble Sort)**    - 方法：重複地遍歷數組，每次比較兩個相鄰的元素，如果它們的順序錯誤就交換它們。    - 時間複雜度：最差、平均和最好情況下都是 O(n^2)。 2. **選擇排序 (Selection Sort)**    - 方法：在未排序的部分中找到最小（或最大）的元素，然後將其放到排序部分的開頭。    - 時間複雜度：最差、平均和最好情況下都是 O(n^2)。 3. **插入排序 (Insertion Sort)**    - 方法：從第一個元素開始，重複地取出一個元素並將其插入到前面已排序的部分的正確位置中。    - 時間複雜度：最差情況下是 O(n^2)，但對於部分排序的數組，其性能可以達到近似 O(n)。 4. **快速排序 (Quick Sort)**    - 方法：選擇一個'基準'元素，並將數組分為小於基準和大於基準的兩部分，然後遞迴地對這兩部分進行排序。    - 時間複雜度：平均和最好情況下是 O(n log n)，但最差情況下是 O(n^2)。 5. **合併排序 (Merge Sort)**    - 方法：將數組分成兩半，遞迴地對每一半進行排序，然後合併這兩部分。    - 時間複雜度：在最差、平均和最好情況下都是 O(n log n)。 6. **堆排序 (Heap Sort)**    - 方法：使用數組創建一個最大堆 (max heap) 或最小堆 (min heap)，然後一次取出堆的最大（或最小）元素，直到堆為空。    - 時間複雜度：在最差、平均和最好情況下都是 O(n log n)。 7. **希爾排序 (Shell Sort)**    - 方法：是插入排序的一個變體，其中元素首先被分成多個子列表，這些子列表使用插入排序進行排序，隨著算法的進行，子列表的大小逐漸減小。    - 時間複雜度：因子列表的選擇和大小而異，但對於許多實際的數據集，其性能通常優於 O(n^2)。 這些只是眾多排序算法中的一部分。每種排序算法都有其自己的優點和缺點，適用於不同的情境和需求。 從前輩的LeetCode筆記中 排序相關的題目 Sort algorithm Selection/B

深度優先搜索 (DFS) 和廣度優先搜索 (BFS) 的介紹，包括英文專有名詞： **深度優先搜索 (Depth-First Search, DFS)** DFS 是一種用於遍歷或搜索樹 (tree) 或圖 (graph) 的算法。它從一個起點開始，然後深入到每一個分支，直到該分支終點。 **基本步驟：** 1. 從起始節點 (starting node) 開始。 2. 移動到某個相鄰的未被訪問的節點 (adjacent unvisited node)。 3. 繼續深入直到目前的節點沒有未被訪問的相鄰節點。 4. 回退 (backtrack) 到上一個節點，並嘗試訪問其他未被訪問的節點。 5. 重複上述過程直到探索完畢。 **常見問題：** 1. **迷宮問題 (Maze problem)：** 從迷宮的一個入口到出口的路徑。 2. **連通性 (Connectivity)：** 判斷兩個節點是否連通。 3. **拓撲排序 (Topological Sorting)：** 對一個有向無環圖 (Directed Acyclic Graph, DAG) 進行排序。 4. **判斷圖中是否有環 (Cycle Detection)。** 5. **尋找有向圖或無向圖的強連通分量 (Strongly Connected Components)。** **時間複雜度 (Time Complexity)：** - 在無權重圖 (unweighted graph) 中，DFS 的時間複雜度是 **O(V + E)**，其中 V 是節點的數量 (number of vertices)，E 是邊的數量 (number of edges)。 - 如果使用鄰接矩陣 (adjacency matrix) 表示圖，DFS 的時間複雜度是 **O(V^2)**。 - 如果使用鄰接列表 (adjacency list) 表示圖，DFS 的時間複雜度是 **O(V + E)**。 --- **廣度優先搜索 (Breadth-First Search, BFS)** BFS 也是一種用於遍歷或搜索樹或圖的算法。它從一個起點開始，然後逐層探索。 **基本步驟：** 1. 從起始節點開始。 2. 訪問所有相鄰的未被訪問的節點。 3. 對於所有這些相鄰節點，再進一步訪問它們的未被訪問的相鄰節點。 4. 重複

 當然可以，讓我為您介紹動態規劃 (Dynamic Programming)。 **動態規劃 (Dynamic Programming)** 是一種解決問題的方法，通常用於尋找最佳解或計算問題的總解數。它主要適用於那些具有重疊子問題和最佳子結構的問題。 動態規劃的主要概念如下： 1. **重疊子問題 (Overlapping Subproblems)**    這意味著問題可以分解為更小、更簡單的子問題進行求解。重要的是，這些子問題不是獨立的，也就是說，同一子問題可能會被多次計算。 2. **最佳子結構 (Optimal Substructure)**    一個問題的最佳解可以從其子問題的最佳解中構建得到。 **動態規劃的兩種主要技術：** 1. **記憶化 (Memoization)**    這是一種頂向下的方法。使用遞歸形式解決問題，但每當計算一個子問題的解，我們就會將其存儲下來，這樣當下次需要相同的解時，我們可以直接從存儲中獲得，而不需要再次計算。 2. **表格法 (Tabulation)**    這是一種自底向上的方法。我們首先計算所有可能的子問題，然後根據這些子問題的解構建原始問題的解。這種方法通常使用一個或多個表格來存儲子問題的解。 **動態規劃的例子：** **費波納契數列 (Fibonacci Sequence)** 是一個經典的動態規劃問題。使用遞歸方法計算費波納契數列的一個項非常沒有效率，因為它會重複計算很多相同的子問題。使用動態規劃（通過記憶化或表格法）可以大大提高效率。 **結論：** 動態規劃是一個非常強大的算法框架，尤其是當我們需要解決具有重疊子問題和最佳子結構的問題時。通過有效地存儲子問題的解，我們可以避免不必要的計算，從而大大提高算法的效率。 其他Dynamic Programming介紹文: Dynamic Programming Explanation with Fibonacci 用費波那契數列來入手動態規劃 [演算法] 動態規劃 (Dynamic Programming) 使用 Kotlin 示範