Adventure Book

 在敏捷專案管理中，當公司想要改善固有產品時，以下是一些步驟和方法： 1. **客戶反饋**： 收集和分析客戶反饋，了解需要改進的地方。 2. **產品回顧**： 進行產品回顧會議，讓團隊成員了解當前產品的性能和客戶反饋。 3. **優先順序**： 與產品負責人（Product Owner）一起確定改善的優先順序，更新產品待辦事項（Product Backlog）。 4. **短衝規劃**： 規劃一個或多個短衝（Sprints），專注於實現這些改進。短衝是敏捷中用於實現快速、增量改進的一種方法。 5. **可交付成果定義**： 確定每次短衝的目標和可交付成果，以確保團隊的工作能直接對產品改進有所貢獻。 6. **持續整合和測試**： 在短衝中進行持續整合和測試，以確保改進不會影響產品的其他部分。 7. **日常站會**： 舉行日常站立會議，監控進度並解決阻礙。 8. **回顧與反思**： 在短衝結束時進行回顧會議，評估成果並從中學習。 9. **調整計劃**： 根據回顧結果調整未來的短衝計劃。 10. **展示和驗收**： 定期向利益相關者展示改進成果，獲得反饋並確保改進符合需求。 進行短衝確實有助於快速進行產品改進，因為它允許團隊集中精力在最重要的功能上，並且可以迅速地進行迭代和調整。這種方法不僅提高了團隊的反應速度，還有助於快速收集用戶反饋並將其整合進產品中。

 面對將產品上市時間緊縮一半的挑戰，作為一名專案經理，以下是根據PMP原則和最佳實踐的建議步驟： 1. **評估影響**： 首先評估時程縮短對項目範圍、成本、質量和團隊士氣的影響。 2. **重新規劃時程**： 使用時程壓縮技術，如快速跟踪（Fast Tracking）和加班（Crashing），來縮短時程。 3. **資源優化**： 考慮增加資源、進行更高效的資源分配或延長工作時間。 4. **風險管理**： 重新評估風險登記簿，因為時程的變化可能會引入新的風險。 5. **溝通與協調**： 與利益相關者溝通時程變更的必要性、影響和新的計劃，並獲得他們的支持。 6. **獲得團隊支持**： 與團隊討論時程變更，確保他們理解變更的原因和新的期望。 7. **關注質量**： 確保在時程壓縮的同時，產品質量不會受到妥協。 8. **監控和控制**： 密切監控專案進度，以便快速識別和解決任何問題。 9. **動態調整**： 如果實際進度和計劃進度出現偏差，及時調整計劃。 10. **士氣與激勵**： 管理團隊士氣，必要時提供激勵措施來保持團隊的動力和效率。 11. **確認交付物**： 即使在壓縮的時程下，也要確保所有交付物都經過確認和驗收。 這個過程中，專案經理需要持續與利益相關者保持溝通，保證透明度，並確保所有團隊成員都對新目標保持對齊。同时，應該警惕時程壓縮可能導致的過度工作和質量問題。 專案管理相關討論文章： [專案管理] 利害關係人參與評量矩陣有分那些參與程度？不知、抵抗、中立、支持、領導 這五種？ [專案管理] EFF跟OPA的差別? PMP 專案管理考試筆記 名詞解釋 [專案管理] 比較親和圖跟心智圖的用法 PMP 及專案管理相關文章請見： 專案管理 更多科技業名詞解釋請見： 名詞解釋 長宏PMP課程及證照： 學員 推薦 價是 長 宏 學員最優惠價格， 再也找不到比這更低的優惠價了。 推薦報名網址: http://www.pm-abc. com.tw/list_course.asp? couponid= C2FFF749B0612937470D193432B1FE 2CF49C2DCA0D499E6

 在專案管理中，溝通是至關重要的。如果專案經理沒有收到必要的專案資訊，這可能會導致專案出現風險和問題。根據PMP的實踐和原則，這裡有一些應對策略： 1. **確認信息來源**： 首先應該確認信息應該從哪裡來，是否有明確的溝通計劃和責任分配。 2. **溝通計劃評估**： 檢視現有的溝通計劃是否有效，是否每個人都清楚自己的溝通責任。 3. **設立或強化溝通渠道**： 如果發現溝通渠道不足或不清晰，則需要建立或改善這些渠道。 4. **持續監控**： 專案經理應該監控溝通計劃的實施情況，確保所有重要的資訊都能及時傳達。 5. **開會討論**： 舉行會議討論缺乏信息的問題，並與團隊共同尋找解決方案。 6. **培訓和指導**： 如果需要，對團隊成員進行溝通技巧的培訓和指導。 7. **更新風險登記冊**： 缺乏信息可能會引入新的風險，應該在風險登記冊中更新這一風險，並制定應對策略。 8. **記錄和報告**： 所有溝通問題和解決方案都應該被記錄下來，並在必要時報告給利益相關者。 9. **反饋循環**： 建立一個反饋機制，以確保溝通被接收並理解。 這些步驟可以幫助專案經理解決未收到專案資訊的問題，並可避免未來再次發生類似的溝通問題。 專案管理相關討論文章： [專案管理] 利害關係人參與評量矩陣有分那些參與程度？不知、抵抗、中立、支持、領導 這五種？ [專案管理] EFF跟OPA的差別? PMP 專案管理考試筆記 名詞解釋 [專案管理] 比較親和圖跟心智圖的用法 PMP 及專案管理相關文章請見： 專案管理 更多科技業名詞解釋請見： 名詞解釋 長宏PMP課程及證照： 學員 推薦 價是 長 宏 學員最優惠價格， 再也找不到比這更低的優惠價了。 推薦報名網址: http://www.pm-abc. com.tw/list_course.asp? couponid= C2FFF749B0612937470D193432B1FE 2CF49C2DCA0D499E6

 在專案管理中，應變儲備（Contingency Reserve）是指事先為已識別風險設立的預算儲備。如果在專案結束時，這些儲備沒有被使用，專案經理（PM）應該依照組織的政策和專案計劃中的指引進行處理。一般來說，應變儲備可以釋放回組織的成本基準或營運資金中。這樣的做法不僅提高了資源的利用效率，也體現了良好的風險管理。 以下是可能的處理步驟： 1. **評估**:  專案經理需要確認所有風險事件都已被解決或不再適用，並確定應變儲備確實沒有被動用。     2. **文件記錄**:  記錄下應變儲備使用情況的詳細信息，這將作為專案檔案的一部分，供未來參考。 3. **溝通**:  與專案贊助人或財務部門溝通，告知他們應變儲備未被使用的情況。 4. **處理儲備**:  根據組織的指導方針，將未使用的應變儲備釋放回公司的成本基準或營運資金。 5. **結案報告**:  在專案結案報告中提及應變儲備的處理方式。 6. **回顧學習**:  分析為何應變儲備未被使用，這可能指示風險管理的成功，或者風險評估的過度保守。這些學習可以應用於未來專案的風險管理中。 專案經理應該遵循這些步驟，以確保應變儲備的處理是透明和符合組織的要求的。 專案管理相關討論文章： [專案管理] 利害關係人參與評量矩陣有分那些參與程度？不知、抵抗、中立、支持、領導 這五種？ [專案管理] EFF跟OPA的差別? PMP 專案管理考試筆記 名詞解釋 [專案管理] 比較親和圖跟心智圖的用法 PMP 及專案管理相關文章請見： 專案管理 更多科技業名詞解釋請見： 名詞解釋 長宏PMP課程及證照： 學員 推薦 價是 長 宏 學員最優惠價格， 再也找不到比這更低的優惠價了。 推薦報名網址: http://www.pm-abc. com.tw/list_course.asp? couponid= C2FFF749B0612937470D193432B1FE 2CF49C2DCA0D499E6

 在PMP（Project Management Professional）專案管理中，49個子流程遍布於五個過程群組和十個知識領域。針對優化溝通管理計劃書（Communication Management Plan）定義的資訊流通過程，相關的子流程是**管理溝通（Manage Communications）**。 管理溝通的過程涉及生成、收集、分發、儲存、檢索以及終究處置專案資訊的行為，以確保專案利益相關者的資訊需求得到滿足。這個過程確保溝通的及時性和適當性，並且針對不同利益相關者的需求進行調整和優化。 **監視溝通（Monitor Communications）**則是另一個相關的子流程，這個過程專注於追蹤和審查專案溝通，以確保信息的交換符合溝通管理計劃的需求，並對溝通策略和計劃進行必要的調整，以保證其有效性。 這兩個過程都屬於溝通管理知識領域，在專案生命週期的不同階段都會被執行，以確保資訊流暢和溝通的質量。 管理溝通是專案溝通管理的第三個子流程，旨在確保專案資訊的有效傳遞和接收。它包括以下活動： 制定溝通計劃 建立溝通渠道 收集和發佈資訊 管理溝通需求 評估溝通績效 其中，制定溝通計劃是管理溝通的第一步，也是優化溝通管理計畫書定義的資訊流通過程的關鍵。溝通計劃應包括以下內容： 溝通目標 溝通對象 溝通頻率 溝通內容 溝通渠道 溝通責任 通過制定溝通計劃，專案經理可以確保專案資訊的有效傳遞和接收，並優化資訊流通過程。 監視溝通和管理利害關係人參與雖然也涉及到溝通管理，但其主要目標是監控溝通績效和管理利害關係人參與，並非直接優化資訊流通過程。

專案發起人（或專案贊助人）想要了解專案的當前狀態，有幾種方法可以提供清晰的信息： 1. **專案績效與專案基準的比較**: - 這涉及將實際專案績效數據（如實際成本、時程和範疇）與專案管理計劃中定義的專案基準（預算基準、時程基準和範疇基準）進行比較。 - 透過比較，專案發起人可以看到專案是否在預定的時間框架內按計劃進行，成本是否在控制範圍內，以及範疇是否按照預期進行管理。 2. **實獲值分析（Earned Value Analysis, EVA）**: - 實獲值分析是一種綜合專案績效評估方法，它結合了範疇、時程和成本數據，提供一個統一的視圖來評估專案績效。 - 它使用三個主要指標： 實際成本（Actual Cost, AC）， 計劃價值（Planned Value, PV）， 實獲值（Earned Value, EV）。 - 通過計算 成本偏差（Cost Variance, CV）和 時程偏差（Schedule Variance, SV）， 以及其他效能指標如 成本績效指標（Cost Performance Index, CPI）和 時程績效指標（Schedule Performance Index, SPI）， 專案發起人可以評估專案是否按預算執行，以及是否會準時完成。 這兩種分析方法都提供了關於專案健康狀態的重要洞察，幫助專案發起人做出知情的決策。專案發起人可以使用這些方法來評估是否需要進行糾正措施或是否有必要調整專案管理計劃以應對任何潛在的問題。這種透明的溝通和報告對於維持專案的利益相關者信任和支持至關重要。 專案績效與專案基準的比較 專案基準是專案目標和預期績效的描述。專案績效是專案實際完成的情況。通過比較專案績效與專案基準，可以了解專案是否按照預期的方向進行。 專案發起人可以通過以下方式進行比較： 使用指標：專案發起人可以選擇合適的指標來衡量專案績效，例如範圍、進度、成本、品質等。 使用趨勢：專案發起人可以觀察專案績效的趨勢，例如是否在逐漸向預期的方向靠攏，或是否出現了偏差。 實獲值分析 實獲值分析是一種專門用於衡量專案績效的方法。它將實際投入的成本與預計的成本進行比較，以計算出實獲值。 實獲值分析可以幫助專案發起人了解專案是否在按預算進行。如果實獲值低於預計值，則表明專案可能存在成本超支的風險。 總而言之，專案發起人可...

敏捷軟體開發（英語：Agile software development），又稱敏捷開發，是一種從1990年代開始逐漸引起廣泛關注的一些新型 軟體開發 方法，是一種應對快速變化的需求的一種軟體開發能力。它們的具體名稱、理念、過程、術語都不盡相同，相對於「非敏捷」，更強調程式設計師團隊與業務專家之間的緊密協同運作、面對面的溝通（認為比書面的文件更有效）、頻繁交付新的軟體版本、緊湊而自我組織型的團隊、能夠很好地適應需求變化的代碼編寫和團隊組織方法，也更注重軟體開發過程中人的作用。 敏捷軟體開發（或稱快速程式開發RAD）描述了一套 軟體開發 的價值和原則，在這些開發中，需求和解決方案皆通過自組織 跨功能團隊 達成 [1] 。敏捷軟體開發主張適度的計畫、進化開發、提前交付與持續改進，並且鼓勵快速與靈活的面對開發與變更。這些原則支援許多 軟體開發方法 的定義和持續進化。 「敏捷」（Agile或agile [2] ）一詞由「敏捷軟體開發宣言」（Manifesto for agile software development）中開始推廣，「敏捷軟體開發宣言」定義了相關的價值和原則。敏捷軟體開發的 框架 不斷的發展，兩個最廣泛被使用的是 Scrum 與 Kanban 。 於是常常大家想知道你有真正用敏捷的第一個問題就是 你知道  Scrum 與 Kanban  的差異嗎？ Scrum和Kanban是兩種常見的敏捷開發和專案管理方法。它們各自有自己的特點和適用情況。以下是Scrum和Kanban之間的主要差異： 1. **迭代 vs. 連續流**:    - **Scrum**: 是一種迭代和增量的方法，通常在固定長度的迭代（稱為Sprint，通常為2-4周）中完成工作。每個迭代開始時，團隊會選擇一個工作集合來完成，並在迭代結束時交付可用的產品增量。    - **Kanban**: 是一種連續流的方法，不是按迭代來組織工作，而是在工作項目準備好時就開始進行。它強調將工作視覺化並限制正在進行中的工作項目的數量，以保持流動性並降低交付時間。 2. **角色**:    - **Scrum**: 有明確定義的角色，如Scrum Master、Product Owner和Dev...

 在專案管理中，OBS（組織分解結構）、RAM（責任分配矩陣）、RACI（責任分配矩陣）以及專案組織圖是用於不同目的的工具和技術。下面簡單解釋了這些術語的含義和用途： 1. **OBS（Organizational Breakdown Structure, 組織分解結構）**：    - OBS 是一種用於將專案組織成可管理的部分的結構。它按照職能或者部門的方式分解專案，以確定專案管理和責任的分配。 2. **RAM（Responsibility Assignment Matrix, 責任分配矩陣）**：    - RAM 是一種工具，用於顯示專案活動和專案團隊之間的關係。它通常用於確定每個活動的責任和資源分配。 3. **RACI（Responsible, Accountable, Consulted, Informed, 責任、認可、諮詢、通知）**：    - RACI 是一種特定的責任分配矩陣，它明確地定義了誰是負責人（Responsible）、誰是認可人（Accountable）、誰應被諮詢（Consulted）、以及誰應被通知（Informed）對於特定的專案活動。 4. **專案組織圖**：    - 專案組織圖是一個圖形表示，展示了專案中的角色和責任分配。它通常包括專案經理、專案團隊成員以及其他相關人員的層次和關係。 這些工具和技術有助於清晰地定義專案的組織結構和責任分配，以確保專案的成功執行。

  PMP專案管理教材中提到的49個子流程如下： 整合管理 啟動過程組：啟動過程 規劃過程組：規劃過程 執行過程組：執行過程 監控與控制過程組：監控與控制過程 結束過程組：結束過程 範疇管理 範疇定義：範疇界定 範疇創建：範疇創建 範疇變更管理：範疇變更管理 時程管理 活動定義：活動定義 活動排序：活動排序 活動估算：活動估算 進度控制：進度控制 成本管理 成本估算：成本估算 成本控制：成本控制 品質管理 品質管理計劃：品質管理計劃 品質保證：品質保證 品質控制：品質控制 人力資源管理 團隊組建：團隊組建 團隊發展：團隊發展 團隊績效管理：團隊績效管理 溝通管理 溝通計劃：溝通計劃 信息收集：信息收集 信息傳播：信息傳播 信息管理：信息管理 風險管理 風險識別：風險識別 風險定性分析：風險定性分析 風險定量分析：風險定量分析 風險應對計劃：風險應對計劃 風險監控與控制：風險監控與控制 採購管理 採購計劃：採購計劃 採購執行：採購執行 採購合同管理：採購合同管理 採購變更管理：採購變更管理 以上49個子流程是PMP專案管理知識體系的基礎，涵蓋了專案管理的各個方面。 以下是每個子流程的簡要說明： 整合管理 整合管理是專案管理的核心，它將所有其他知識領域統一起來，確保專案的成功。 範疇管理 範疇管理是定義專案工作範圍的過程。它包括確定專案的目標、範圍、邊界和可交付成果。 時程管理 時程管理是確定、規劃和控制專案活動的過程。它確保專案按時完成。 成本管理 成本管理是估算、預算和控制專案成本的過程。它確保專案在預算範圍內完成。 品質管理 品質管理是確保專案符合客戶需求的過程。它包括制定品質標準、執行品質控制和進行品質改進。 人力資源管理 人力資源管理是組建和管理專案團隊的過程。它包括招聘、培訓和激勵團隊成員。 溝通管理 溝通管理是確保專案信息有效傳遞的過程。它包括制定溝通計劃、收集和傳播信息，以及管理溝通衝突。 風險管理 風險管理是識別、評估和應對專案風險的過程。它確保專案免受不確定性和意外事件的影響。 採購管理 採購管理是獲取外部產品、服務或成果的過程。它包括制定採購計劃、執行採購、管理採購合同和處理採購變更。 == 以下是PMP專案管理教材中提到的49個子流程，包括編號、專有名詞的英文和中文： 編號專有名詞中文 1 Initiating Process Group...

MSCW（Must, Should, Could, Won't）是一種常見的需求分類和優先順序估計方法，但它不是特定於Scrum的。在這種方法中，需求被分為四個類別： 1. **Must（必須）**：這些需求是項目成功的關鍵，它們是非常重要且不可缺少的。 2. **Should（應該）**：這些需求也很重要，但如果缺少它們，項目仍然可以成功。 3. **Could（可以）**：這些需求不是必要的，但如果時間和資源允許，可以考慮包括它們。 4. **Won't（不會）**：這些需求不會在當前的項目周期中被考慮。 在Scrum環境中，MSCW方法可以幫助團隊識別和分類需求，以便更好地理解和計劃將來的冲刺（Sprints）。通過使用MSCW，團隊可以更有效地分配資源，並確保首先滿足最重要的需求。這種方法也有助於與利益相關者溝通，以確保他們明白哪些需求將被優先考慮，以及哪些需求可能會延期或不會被包括在內。 以上搭配費式數列的故事點數，可以互相對應嗎？例如多少點數應該放在Must？ 在將MSCW方法與費式數列的故事點數相結合時，沒有固定的規則或標準來明確指定應將多少點數分配給"Must"、"Should"、"Could"和"Won't"這些類別。MSCW方法和費式數列的故事點數是兩種不同的工具，分別用於需求的優先排序和工作的估算。 在Scrum和敏捷環境中，費式數列的故事點數通常用來估算用戶故事的相對大小或複雜性。這種估算方法幫助團隊理解每個用戶故事所需的工作量，並使他們能夠相對準確地計劃未來的冲刺（Sprints）。 另一方面，MSCW方法是一種需求分類和優先順序估計方法，它幫助團隊識別哪些需求是最重要的，哪些是次要的，哪些可以延遲，以及哪些不會在當前的項目周期中考慮。通常，"Must"類別的需求是最重要且不可忽視的，而"Won't"類別的需求則是最不重要的。 如果想將這兩種方法相結合，可能需要根據團隊的具體需求和情況來自定義一些規則。例如，可以決定所有"Must"類別的需求都應該有較高的故事點數，以反映它們的重要性和優先級。然而，這種結合可能需要一些實驗和調整，以找到最適合您的團隊和項目的方法。 PMP...

專案管理PMBOK提到的"估算成本"階段，包含以下議題： 估算活動成本：估算各個活動所需的成本，包括人力成本、材料成本、設備成本、外包成本等。 估算工作包成本：將活動成本估算值匯總，得到工作包的成本估算值。 估算專案成本：將工作包成本估算值匯總，得到專案的成本估算值。 如何評估工作包 工作包是專案工作結構分解結構（WBS）的最小工作單元。評估工作包成本時，需要考慮以下因素： 工作包的範圍：工作包的範圍越大，成本越高。 工作包的複雜度：工作包越複雜，成本越高。 工作包的資源需求：工作包需要的資源越多，成本越高。 工作包的時間需求：工作包需要的時間越長，成本越高。 如何評估活動 活動是工作包的組成部分。評估活動成本時，需要考慮以下因素： 活動的範圍：活動的範圍越大，成本越高。 活動的複雜度：活動越複雜，成本越高。 活動的資源需求：活動需要的資源越多，成本越高。 活動的時間需求：活動需要的時間越長，成本越高。 誰來估算 成本估算需要專業的知識和經驗。通常由專案經理或專案團隊的成員來進行成本估算。 還要考慮什麼 在估算成本時，還需要考慮以下因素： 不確定性：專案中存在許多不確定因素，這些不確定因素會影響成本估算的準確性。 變更：專案在執行過程中可能會發生變更，這些變更也會影響成本估算。 風險：專案中存在許多風險，這些風險也會影響成本估算。 總之，估算成本是專案管理的重要過程。通過合理的成本估算，可以幫助專案經理有效控制成本，確保專案按預算完成。 下一階段： [專案管理] 如何評估成本？ “決定預算”階段，什麼是管理儲備？什麼是應變儲備？成本基準和總資金需求怎麼估計  

在專案管理PMBOK中的“決定預算”階段，管理儲備和應變儲備是兩個重要的概念。 管理儲備（Management Reserve）是專案經理用於應對未知風險和未計劃變更的預算。管理儲備通常在成本基準之外，並且由專案經理管理。 應變儲備（Contingency Reserve）是專案團隊用於應對已知風險的預算。應變儲備通常在成本基準內，並且由專案團隊管理。 成本基準（Budget Baseline）是專案經理和利益相關者同意的專案預算。成本基準是專案成本管理的基礎，並用於跟蹤和控制專案成本。 總資金需求（Total Budgetary Requirements）是專案完成所需的總預算。總資金需求包括成本基準、管理儲備和應變儲備。 成本基準和總資金需求的估計 成本基準和總資金需求的估計是“決定預算”階段的核心活動。在進行估計時，需要考慮以下因素： 成本估算：成本估算是成本基準和總資金需求估計的基礎。 風險：專案中存在許多風險，這些風險會影響成本。 變更：專案在執行過程中可能會發生變更，這些變更也會影響成本。 成本基準的估計 成本基準的估計可以通過以下步驟進行：匯總各個工作包的成本估算值。 考慮管理儲備和應變儲備。 與利益相關者協商，確定成本基準。 總資金需求的估計 總資金需求的估計可以通過以下步驟進行：確定成本基準。 確定管理儲備。 確定應變儲備。 將成本基準、管理儲備和應變儲備相加，得到總資金需求。 注意事項 在估計成本基準和總資金需求時，需要注意以下事項：估計要儘可能準確，但也要保留一定的彈性，以應對未知因素。 估計要與利益相關者協商，以確保得到他們的支持。 總之，成本基準和總資金需求是專案管理的重要基礎。通過合理的估計，可以幫助專案經理有效控制成本，確保專案按預算完成。

PMP 專案管理考試是專案管理領域的最高認證，考試內容涵蓋專案管理知識體系指南（PMBOK® Guide）中的五大過程組、九大知識領域，以及專案管理實務。 PMP 考試的通過率約為50%，因此需要做好充分的準備。以下是一些準備 PMP 專案管理考試的建議： 了解考試內容 首先要了解 PMP 考試的內容和範圍，可以參考 PMI 官網的考試大綱（Exam Content Outline）。了解考試內容後，可以根據自己的學習情況制定學習計劃。 學習專案管理知識 PMP 考試主要考察專案管理知識，因此需要學習專案管理的相關知識。可以通過閱讀 PMBOK® Guide、參加專案管理課程、或加入專案管理社群等方式來學習專案管理知識。 練習模擬考題 練習模擬考題是提高考試通過率的有效方法。可以通過 PMI 官網、或其他第三方平台來練習模擬考題。在練習模擬考題的過程中，可以了解考試的題型和考點，並加強對知識點的理解。 做好時間管理 PMP 考試的時間限制為 4小時，因此需要做好時間管理。在練習模擬考題的過程中，可以訓練自己在有限的時間內完成考試。 保持良好的狀態 在考試前要保持良好的狀態，充足的睡眠和放鬆的心情可以幫助你在考試中取得更好的成績。 以下是一些具體的學習資源： 書籍 PMBOK® Guide 第六版 PMP考試攻略（PMBOK® Guide 第六版） PMP考試重點整理（PMBOK® Guide 第六版） 課程 PMI 官方認證課程 線上課程 線下課程 模擬考題 PMI 官網的模擬考題 第三方平台的模擬考題 PMP 專案管理考試是一項挑戰，但只要做好充分的準備，通過考試並取得認證是完全有可能的。 PMP 及專案管理相關文章請見： 專案管理 更多科技業名詞解釋請見： 名詞解釋 長宏PMP課程及證照： 學員推薦價是長宏學員最優惠價格，再也找不到比這更低的優惠價了。 推薦報名網址: http://www.pm-abc.com.tw/list_course.asp?couponid=C2FFF749B0612937470D193432B1FE2CF49C2DCA0D499E6 有甚麼問題，歡迎留言一起討論 !

Q: 敏捷開發Scrum 與Agile 兩種模式有什麼差異 敏捷開發（Agile）是一個軟體開發的方法論，其中包括了多種不同的開發模式，而Scrum則是其中一種敏捷開發的方法之一。下面是Scrum和Agile兩種模式之間的幾個主要差異： 開發模式： Scrum是一種基於迭代開發的模式，包括了一個特定的開發週期（Sprint），每個Sprint的目標是產出一個可用的軟體版本。 Agile則是一個更為廣泛的開發方法論，並沒有特定的開發週期或模式。 團隊組成： Scrum要求團隊成員在開發週期中進行密切合作，包括開發人員、Scrum Master和產品負責人。 Agile方法論則強調整個團隊的自組織和自主性，並且將客戶或用戶也納入團隊之中。 角色定義： Scrum具有明確的角色定義，包括Scrum Master、產品負責人和開發團隊成員。 Agile則沒有特定的角色定義，每個團隊可以根據自己的需求和結構來定義角色。 工作流程： Scrum有明確的工作流程，包括Sprint計劃、每日Scrum、Sprint回顧和Sprint Demo等階段。 Agile方法論則更加靈活，每個團隊可以根據自己的需求來設計自己的工作流程。 總的來說，Scrum是一種較為具體和規範化的敏捷開發方法，而Agile方法論更加靈活和開放，能夠適應不同的團隊和項目需求。 === 實務分享： 1. 比較有規則/規模的公司會採用Scrum，其中主要在開發團隊中進行Scrum 而把設計如UX/UI 作為input 。 2. 新創團隊比較小型規模的組織，就會用Agile 但主要是因為成員可能兼具兩個角色，如PM+UI。 也會因為合作模式，例如兩家公司要做API對接，兩個公司進行一個合作案，從一家出product spec搭配UI 以客戶角色加入另一家開發團隊。 3. 傳統的project manager 角色，負責訂schedule 做issue review 以及溝通測試部門做quality review。這樣的角色在scrum team 中，要嘗試融入到開發團隊中，實際執行與scrum master 還是有些差異。傳統project manager應轉型，嘗試做為開發團隊中負責整合及執行release 的角色。 PMP 及專案管理相關文章請見： 專案管理 更多科技業名詞解釋請見： 名詞解釋 長宏PMP課程及...

 在專案管理中，範疇管理計畫書 (Scope Management Plan) 和需求管理計畫書 (Requirements Management Plan) 是專案計畫的兩個重要組成部分。簡單來說： 1. **範疇管理計畫書 (Scope Management Plan)**：    - 描述如何定義、驗證和控制專案的範疇。    - 確定專案的工作範疇，這包括產品的功能和專案將完成的工作。    - 描述如何創建、維護和驗證範疇說明書 (Scope Statement)、工作分解結構 (Work Breakdown Structure, WBS) 和相關的工作分解結構字典 (WBS Dictionary)。    - 描述如何管理和控制範疇的變更。 2. **需求管理計畫書 (Requirements Management Plan)**：    - 描述如何分析、文件和管理專案的需求。    - 確定如何收集、紀錄和通訊需求的資訊。    - 說明專案的需求如何被跟踪和報告，以及如何管理需求的變更。    - 確保專案結果滿足相關利益者的需求和期望。 這兩者都是專案管理計畫的一部分，幫助專案經理和團隊確保專案按照既定的範疇和需求進行，並在遇到變更時能有效地管理和控制。 專案管理PMP中提到 蒐集需求 如何蒐集？ 蒐集需求的對象是？ 需求文件及RTM分別是？ 在PMP（專案管理專業）中，蒐集需求是確定和記錄利益相關者的需求，以滿足專案的目標。以下是有關蒐集需求的細節： 1. **如何蒐集需求**：    - **訪談**：與利益相關者一對一進行深入訪談。    - **焦點小組**：聚集預先選定的利益相關者和專家進行討論。    - **工作坊**：組織交互式的會議，讓團隊成員和利益相關者一起確定需求。    - **問卷調查和調查**：針對大型的受眾，使用問卷來收集需求。    - **觀察**：觀察實際工作過程以確定需求。    - **原型**：建立一個初步的模型或版本來收...

AC、PV 和 EV  在實獲值管理（EVM）中，AC、PV 和 EV 是重要的計算和指標，它們代表不同方面的專案數據： 1. AC（Actual Cost）：實際成本，它代表專案目前已經花費的實際金額。AC 是指截至某一時間點，已經支付或花費的專案成本，包括人工、材料、設備等實際支出。 2. PV（Planned Value）：計劃價值，也稱為 BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），它代表在專案計劃中應該完成的工作的預計價值。PV 是指根據專案計劃，在特定時間點應該已經完成的價值，通常以預算數字表示。 3. EV（Earned Value）：已實現價值，也稱為 BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），它代表實際上已經完成並可用於專案的工作的價值。EV 是指在特定時間點實際完成的工作的價值，根據計劃成本來評估。 這些指標用於計算 EVM 中的其他重要性能指標，如CPI（成本績效指數）和SPI（進度績效指數），以幫助專案經理和利益相關者評估專案的成本和進度績效。通過比較 AC、PV 和 EV，可以獲得有關專案是否在預算範圍內，是否按照計劃進行以及是否具有成本效益的信息。 CPI（成本績效指數）和SPI（進度績效指數） 當談到實獲值管理（EVM）中的CPI（成本績效指數）和SPI（進度績效指數）時，以下是更詳細的解釋以及在實務中的應用： 1. CPI（成本績效指數）：    - CPI 是一個衡量專案的成本效能的指標。    - 計算方式：CPI = EV / AC，其中 EV 是已實現價值（已完成的工作的預算價值），AC 是實際成本（已經花費的成本）。    - 意義：如果 CPI 大於1，則表示專案的成本效能良好，工作完成得比原先預算的要便宜。如果 CPI 小於1，則表示成本效能不佳，工作完成成本高於原先預算。    實務上的應用：    - CPI 提供了關於專案成本表現的信息。當 CPI 大於1時，專案經理可能會認為專案在預算範圍內，如果 CPI 小於1，則可能需要調整成本控制策略，以確保專案不超出預算。 2. SPI（進度績效指數）：    - SPI 是一個衡...

簡介採購工作說明書(procurement SOW) 跟 RFI RFQ PFP IFB 1. **SOW (Statement of Work) - 工作說明書**：    - 定義：SOW 是一份詳細的文件，描述了供應商必須完成的具體工作或服務。它定義了工作範圍、時間表、地點、質量標準、付款條件等。    - 用途：為確定特定的工作或服務要求提供明確、詳細的指引。 2. **RFI (Request for Information) - 資訊請求書**：    - 定義：RFI 是一份請求文件，用於從潛在供應商那裡獲得關於產品、服務或解決方案的一般性資訊。    - 用途：在初步的市場研究階段收集信息，幫助組織了解市場上的可用選項。 3. **RFQ (Request for Quotation) - 報價請求書**：    - 定義：RFQ 是一份請求文件，用於從供應商那裡獲得具體產品或服務的價格報價。    - 用途：當組織已知道它們想要購買的具體產品或服務時，將其用於比較價格。 4. **RFP (Request for Proposal) - 提案請求書**：    - 定義：RFP 是一份請求文件，要求供應商提交他們的方案，以滿足組織的特定需求或解決某個問題。    - 用途：用於更複雜的購買，其中價格、技術解決方案和供應商的資格都是選擇標準的一部分。 5. **IFB (Invitation for Bid) - 投標邀請**：    - 定義：IFB 是一份請求文件，通常用於大型項目，要求供應商提交他們的投標。    - 用途：通常用於大型工程或建設項目，其中價格是主要的選擇標準。 **區別**： - SOW 是關於「做什麼」的，它定義了工作或服務的具體範圍。 - RFI、RFQ、RFP 和 IFB 都是關於「如何購買」的。它們代表了不同的採購階段和不同的需求，從初步的市場研究（RFI）到具體的價格比較（RFQ）和複雜的方案評估（RFP）。 選擇使用哪一種文件通常取決於組織的具體需求、購買的複雜性和市場的特性。 在大型專案投標過程中，以下是買方和賣方通常...

在品質管理中，「管制圖」（Control Chart，也稱為「品質控制圖」）是一種用來監測和分析製程是否穩定的工具。它是統計製程控制（Statistical Process Control, SPC）的一部分，旨在幫助組織了解其製程的變動性。 以下是相關的定義： 1. **UCL (Upper Control Limit) - 上控制界限**：    - 管制圖中的一條界限，代表製程的上限變動性。當數據點出現在此線之上，通常表示製程可能存在某種非隨機的特殊因素，使製程偏離了正常運作。 2. **LCL (Lower Control Limit) - 下控制界限**：    - 與UCL相反，它代表製程的下限變動性。當數據點出現在此線之下，也可能表示製程受到某種非隨機的特殊因素的影響。 3. **USL (Upper Specification Limit) - 上規格界限**：    - 定義製程產出的最高可接受值。它是基於顧客需求或內部標準設定的，而不是基於實際製程性能。 4. **LSL (Lower Specification Limit) - 下規格界限**：    - 定義製程產出的最低可接受值，同樣是基於顧客需求或內部標準。 UCL、LCL、USL、和LSL 這四個界限常常出現在品質控制的文獻中，且它們與製程和產品的品質特性有關。為了對它們進行排序，我們首先要了解它們的意義： - **USL (Upper Specification Limit) - 上規格界限**：是產品或製程的最大可接受界限。 - **UCL (Upper Control Limit) - 上控制界限**：是製程變動的統計上界。 - **LCL (Lower Control Limit) - 下控制界限**：是製程變動的統計下界。 - **LSL (Lower Specification Limit) - 下規格界限**：是產品或製程的最小可接受界限。 一般來說，為了確保製程在規格範圍內運作，UCL 和 LCL 應該位於 USL 和 LSL 之間。所以排序通常如下： 1. LSL 2. LCL 3. UCL 4. USL 需要注意的是，這種排序是基於通常的製程和規格設定，但在實際應用中，特定的製程和產品可能...

解釋Scrum 敏捷式儀式 四個活動的意義，包含衝刺規劃、每日站立會議、衝刺審查、衝刺回顧會議。 當我們提到 Scrum 時，這是一種敏捷開發的框架，其中包含了幾個主要的儀式（或稱為活動、事件）來確保團隊能夠有效、透明且持續地交付價值。以下是 Scrum 中的四個核心儀式和它們的意義： 1. **衝刺規劃 (Sprint Planning)：**    - **意義**：此儀式的目的是為即將開始的衝刺（Sprint，通常為2-4周的開發週期）計劃工作。在這次會議中，產品擁有者 (Product Owner) 將從產品待辦清單 (Product Backlog) 中選擇最高優先級的項目，然後和開發團隊一起討論，確定在接下來的衝刺中可以完成的工作範疇。     2. **每日站立會議 (Daily Stand-up 或 Daily Scrum)：**    - **意義**：每天開始工作時，團隊成員會集合起來，分享他們前一天的工作成果、當天的工作計劃以及他們遇到的任何障礙。此會議促使團隊保持對目標的專注，同時確保早日識別和解決問題。 3. **衝刺審查 (Sprint Review)：**    - **意義**：在衝刺結束時，團隊會展示他們在該衝刺中完成的工作。這不只是給團隊成員看，也是給產品擁有者和利害關係人看的，這樣他們可以提供反饋，確保產品正朝正確的方向發展。 4. **衝刺回顧 (Sprint Retrospective)：**    - **意義**：此會議的目的是反思上一個衝刺的過程，找出什麼地方做得好、什麼地方可以改進。透過此會議，團隊不斷地自我調整和優化他們的工作方式，以持續改善效率和效果。 總的來說，這些儀式為 Scrum 團隊提供了一個結構化的框架，幫助團隊保持目標明確、互相協作並持續地學習和改進。 敏捷方法論中的MVP, MMF及MBI 當我們談論敏捷方法論時，MVP、MMF和MBI是三個相關的概念，但它們在專案和產品開發中有不同的應用和目的。以下是對這三個概念的簡單介紹： 1. **MVP (Minimum Viable Product) - 最小可行產品**：    - **定義**：MVP是一種策略和產品，使你可以學習到最大...

簡介敏捷開發流程 其中的scrum master 與過去常見的瀑布式（waterfall）開發模式中的軟體專案經理（project manager）有什麼差異 敏捷開發流程是一種快速且靈活的軟體開發方法，其核心理念是透過不斷的迭代、持續交付和反饋來實現高品質的軟體產品。敏捷開發流程有多種方法論，其中一種較為廣泛應用的方法論是Scrum。 Scrum是一種基於敏捷開發的框架，它將軟體開發團隊組織為自主且跨職能的小組，並以Scrum Master、Product Owner和Development Team三個角色來管理開發流程。Scrum Master是Scrum團隊的領袖，負責協調和指導團隊在Scrum框架下的運作。 相較於Waterfall開發模式中的軟體專案經理（project manager)，Scrum Master的職責有所不同。在Waterfall開發模式中，軟體專案經理通常負責規劃、執行、控制和結束整個軟體開發生命週期，並且需要在每個階段都確認交付物和文件的正確性和完整性。而在Scrum中，Scrum Master則是團隊的敏捷教練和協調者，並且不會干涉團隊的決策，而是通過提供指導和支持來確保團隊能夠成功地實施Scrum框架。 此外，Scrum Master還需要負責管理Scrum事件、Scrum工件和Scrum角色，並且協調各項活動以確保團隊能夠順利地完成每個Sprint。相較於Waterfall開發模式中的軟體專案經理，Scrum Master需要更強的敏捷和溝通能力，以及更深的對Scrum框架和敏捷開發方法論的理解和實踐經驗。 敏捷開發相關文章： [專案管理][敏捷] Agile 與Scrum有什麼差別？ [專案管理][敏捷] Scrum與Kanban 的差異 [專案管理][敏捷] Scrum 中的四個核心儀式和它們的意義